Banner Politieteams

Long read – Politieteams in ontwikkeling – een verhaal in ontwikkeling

Iedereen die wil bijdragen aan de ontwikkeling van de politieorganisatie hoeft niet te wachten op grootscheepse veranderingen van boven, maar kan hier vandaag mee beginnen door aan de slag te gaan met het ontwikkelen van de manier van (samen)werken in de eigen omgeving. We hopen dat dit artikel hierbij helpt.

Medio 2016 verscheen ons artikel Politieteams in ontwikkeling waarin drie ontwikkelfasen voor politieteams zijn beschreven. Sinds het verschijnen van het artikel hebben we nieuwe ervaringen in politieteams opgedaan. Om onze praktijkervaringen beter te kunnen begrijpen, hebben we in de literatuur aanvullende inzichten verzameld over de ontwikkeling van teams binnen organisaties. De combinatie van praktijk en theorie heeft geleid tot een rijkere versie van het model van ontwikkelfasen. Daarnaast hebben we gemerkt dat er binnen de politie behoefte is aan meer houvast voor het vormgeven van een veranderstrategie voor de ontwikkeling van een politieteam. Daarom hebben een onderdeel over de veranderstrategie aan het verhaal toegevoegd. Nadat we het verhaal diverse keren binnen de politie hadden verteld, vonden we het tijd het op te schrijven. Het resultaat is een herziene versie van het artikel: een volgende tussenstand. Het verhaal blijft zich ontwikkelen.

Onze manier van kijken naar de ontwikkeling van politieteams heeft als vertrekpunt dat het voor de effectiviteit van het veranderen binnen politieteams verstandig is om aan te sluiten bij waar een politieteam staat in zijn ontwikkeling. Het is de kunst om de lat niet te laag en niet te hoog te leggen. In de literatuur wordt dit ‘de zone van naastgelegen ontwikkeling’ genoemd (Vygotsky, 1978). De zone van naastgelegen ontwikkeling staat voor de volgende stap die mogelijk is. Met dit artikel reiken we twee hulpmiddelen aan om deze stap daadwerkelijk te zetten: een model met ontwikkelfasen en bouwstenen voor een veranderstrategie Met het model kun je bepalen waar een politieteam in zijn ontwikkeling staat en met de bouwstenen kun je een veranderstrategie vormgeven.

Kijken naar het politieteam: drie ontwikkelfasen

Met betrekking tot de ontwikkeling van politieteams maken wij een onderscheid tussen drie ontwikkelfasen:

  • Verwaarlozing: er is een achterstand in de ontwikkeling van het politieteam en het politiewerk lijdt onder de negatieve interactiepatronen die in het politieteam zijn ontstaan.
  • Beheersing: de basis in het politieteam is op orde, er is een normaal organisatieleven en het politiewerk wordt binnen de bestaande routines goed uitgevoerd.
  • Vernieuwing: het bruist in het politieteam en er is veel ontwikkeling in de manier waarop het politiewerk wordt uitgevoerd, op weg naar beter en eigentijdser politiewerk.

De ontwikkelfasen worden geconcretiseerd aan de hand van een aantal dimensies:

  • Politiewerk: de kenmerken van de wijze waarop het politiewerk wordt uitgevoerd.
  • Onderstroom: de kenmerken van de dynamiek in het politieteam.
  • Interne indicatoren: de kenmerken van de ‘staat’ van het politieteam in twee indicatoren.
  • Organisatie: de kenmerken van de wijze waarop het politiewerk is georganiseerd.
  • Leiderschap: de kenmerken van de wijze waarop leidinggevenden hun rol invullen.
  • Medewerkerschap: de kenmerken van de wijze waarop medewerkers hun rol invullen.
  • Verandervermogen: de kenmerken van de wijze waarop veranderingen worden aangepakt.

Een dimensie is verdeeld in twee tot vier aspecten. In totaal zijn er achttien aspecten aan de hand waarvan de ontwikkelfasen worden beschreven. De ontwikkelfasen hebben een ideaaltypisch karakter. Dit wil zeggen dat een politieteam zich vrijwel nooit op alle aspecten  in dezelfde ontwikkelfase bevindt. Op basis van onze ervaring met zeer uiteenlopende politieteams kunnen we voorzichtig stellen dat een politieteam in de regel heen en weer gaat tussen verwaarlozing & beheersing (linkerkant van de tabel) of tussen beheersing & vernieuwing (rechterkant van de tabel).

Politieteams in de fase van verwaarlozing

Essentie: een ontwikkelingsachterstand

Politieteams in de fase van verwaarlozing hebben een ontwikkelingsachterstand (Kampen, 2017): het heeft langdurig ontbroken aan aandacht voor de ontwikkeling van politiemensen en het politieteam als geheel. Dit heeft er mede toe geleid dat de positieve wederkerigheid in de onderlinge relaties, in het bijzonder tussen leidinggevenden en medewerkers, verloren is gegaan. Er zijn negatieve interactiepatronen ontstaan die onderling wantrouwen creëren en in stand houden. Voor de situatie van verwaarlozing zijn geen schuldigen aan te wijzen. Aan de verwaarlozing ligt een langdurig proces ten grondslag waaraan velen een bijdrage hebben geleverd. De term ‘verwaarlozing’ moet daarom niet als een diskwalificatie worden opgevat (Kampen, 2017). Ook verwijzen naar de reorganisatie van de Nationale Politie als de oorzaak voor de verwaarlozing is te eenzijdig: de reorganisatie heeft veelal een rol gespeeld, maar de oorzaken van verwaarlozing gaan in de regel langer terug. De verwaarlozing komt in de post-reorganisatieperiode nadrukkelijk aan het licht, omdat er ontwikkeling in de manier van (samen)werken wordt gevraagd en deze onvoldoende van de grond komt.

Politiewerk: afgedreven van de taak

In een politieteam in de fase van verwaarlozing lijdt de uitvoering van het politiewerk onder de verwaarlozing. De interne dynamiek leidt af van het goed uitvoeren van politiewerk en het verbeteren of vernieuwen van het politiewerk. Men is intern gericht. Het handelen wordt sterk gedreven door eigenbelang. In het politiewerk vindt veel ontwijkgedrag plaats. Dit is onder andere merkbaar tijdens de briefing waarin het werk wordt besproken en verdeeld. Het broodnodige wordt gedaan, zoals het afhandelen van meldingen en draaien van zaken op een manier die minimale belasting voor het individu oplevert. De dienstverlening is ondermaats en de mogelijke nadelen van de vorming van de nationale politieorganisatie voor de dienstverlening – zoals het sluiten van bureaus – worden niet gecompenseerd door nieuwe en eigentijdse manieren van werken om de verbinding met de omgeving vorm te geven. Hierdoor kan de afstand naar de omgeving toenemen.

Onderstroom: ondermijnende machtsdynamiek

In de onderstroom van een politieteam in de fase van verwaarlozing zijn negatieve emoties en wantrouwen dominant. De gesprekken tussen politiemensen gaan vooral over de drie boze B’s: beleid, bazen en bureaucratie. Een groot deel van de teamleden is gericht op zelfhandhaving om zodoende te kunnen overleven in de leegte en chaos van de verwaarlozing. In een politieteam in de fase van verwaarlozing zijn veelal allerlei coalities aanwezig die met elkaar strijden. De strijd concentreert zich tussen leidinggevenden en uitvoerende politiemensen. Een deel van de uitvoerende politiemensen beschouwt de leiding als vijand. Dit bondgenootschap biedt schijnveiligheid (Kampen, 2017). Leidinggevenden proberen de invloed van informele leiders, die zij verantwoordelijkheid houden voor de situatie, te neutraliseren. Op deze wijze versterken de gedragspatronen van leidinggevenden en medewerkers elkaar.

De strijd in het politieteam creëert een ondermijnende energie (zie Bruch & Vogel, 2011). Dit is negatieve energie met een hoge intensiteit. Er is een spel gaande waarin het draait om het recht van de sterkste (David, 2014): wie zit bovenop de apenrots? In deze machtsdynamiek moet ieder teamlid alert zijn op wat de ander doet en bezig zijn met een volgende stap in de strijd van winnen en verliezen. Wanneer leidinggevenden in een politieteam in de fase van verwaarlozing starten, wordt er in de regel direct ‘aan hun stoelpoten gezaagd’. Zo kwam er bij een net gestarte teamchef een medewerker binnenlopen die hem vertelde: ‘Ik weet niet wat jij gewend bent, maar hier  vertrekt de coach en niet de spelers.’ Het betrof een politieteam waar in een periode van vijf jaar drie teamchefs hadden geprobeerd om ‘orde op zaken te stellen’. Ook dat is veelal een teken van verwaarlozing: leidinggevenden die achter elkaar ‘sneuvelen’ en in de machtsstrijd aan het kortste eind trekken. De macht ligt bij coalities in de uitvoering.

In een politieteam in de fase van verwaarlozing vindt grensoverschrijdend gedrag min of meer dagelijks plaats. Dit gedrag heeft allerlei gedaanten, zoals onbeleefdheid tegen anderen, collega’s de grond inboren, nieuwkomers testen, discriminerende grappen maken en pesten. Men kan geen verschil verdragen. Verschil leidt tot uitsluiting van degenen die in het machtsspel zwakker zijn. Naast grensoverschrijdend gedrag in de verticale en horizontale relaties, is er ook sprake van andere vormen van grensoverschrijdend gedrag, zoals het weigeren van werk, opzettelijk misbruik van bevoegdheden en oneigenlijk gebruik van middelen. Waar nieuwelingen deze vormen van grensoverschrijdend gedrag bij aanvang nog als niet normaal beschouwen, gaan zij het geleidelijk accepteren, normaal vinden en overnemen. Teamleden laten zich moeilijk corrigeren op grensoverschrijdend gedrag en wijzen elke verantwoordelijkheid voor de effecten van het eigen gedrag af en leggen die bij anderen neer (Kampen, 2017). Mede vanwege de negatieve dynamiek en het onderbreken van de wederkerigheid in onderlinge relaties, is het ziekteverzuim in een politieteam in de fase van verwaarlozing vaak bovengemiddeld. Binnen de politie komt dit neer op meer dan 8%, maar er zijn ook politieteams waar het ziekteverzuim (ruim) boven de 10% is.

Organisatie: anoniem en onduidelijk

In een politieteam in een fase van verwaarlozing ontbreken er allerlei zaken die in het organisatieleven ‘normaal’ zijn: werkbare roosters, werkoverleg, gesprekken over het functioneren en dergelijke. De basis is niet op orde. Het politieteam biedt medewerkers geen herkenbaar sociaal verband. Dit heeft soms te maken met de omvang van een politieteam. Mede als gevolg van de herinrichting van de politieorganisatie zijn er in diverse organisatieonderdelen grote teams ontstaan. Als het niet lukt om binnen deze teams kleinere sociale verbanden te organiseren die voor de betrokkenen betekenis hebben, kan er anonimiteit in onderlinge relaties ontstaan: de ander is een onbekende. Deze anonimiteit kan ook leiden tot een gebrek aan sociale controle.

Een ander kenmerk van de organisatie in een politieteam in de fase van verwaarlozing is rolonduidelijkheid. Deze rolonduidelijkheid heeft te maken met onder andere de introductie van nieuwe functies in het kader van het Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie (LFNP): teamchefs, operationeel experts (algemeen en wijk), operationeel specialisten en ga zo maar door. In een politieteam in de fase van verwaarlozing lukt het niet om met elkaar voldoende duidelijkheid te creëren over de onderlinge verhoudingen en ieders bijdrage aan het geheel. Dit komt doordat het overgrote deel van de betrokkenen vooral is gericht op de eigen positie (overleefgedrag). Het gesprek om te komen tot rolduidelijkheid komt terecht in de machtsdynamiek en dit leidt niet tot uitkomsten waarmee men samen verder kan. Teamleden gaan voor het verschaffen van duidelijkheid vervolgens naar de teamleiding kijken, zodat men zelf geen verantwoordelijkheid hoeft te nemen. De leiding moet het maar in orde maken, zo luidt de dominante opvatting onder uitvoerende politiemensen.

Leiderschap: uit positie en in strijd

In een politieteam in de fase van verwaarlozing zitten informele leiders op de apenrots. Dat is niet voor niets. De (direct) leidinggevenden hebben namelijk afstand genomen van hun verantwoordelijkheid. Er is sprake van laissez-faire leiderschap: leidinggevenden zijn beperkt aanwezig in de operatie, kennen hun medewerkers onvoldoende, bieden weinig structuur in het dagelijks politiewerk, uiten nauwelijks verwachtingen, voeren incidenteel gesprekken over het functioneren, geven nauwelijks aandacht en erkenning aan medewerkers en kijken veelal weg bij grensoverschrijdend gedrag. De optelsom van deze punten is dat de legitieme verwachtingen van medewerkers niet worden vervuld. De formele leiding is uit positie. Informele leiders hebben de positie van de formele leiding min of meer overgenomen. Hun belang is deze positie te handhaven en de positie van formeel leidinggevenden zwak te maken en te houden. In deze context is de laissez-faire leiderschapsstijl dus meer dan ‘niet leidinggeven’; het is een destructieve leiderschapsstijl doordat deze zorgt voor achteruitgang in de ontwikkeling van een politieteam (zie Kampen, 2017).

De zwakke positie van de formele leiding heeft geregeld ook te maken met de strijd die binnen het leidinggevend team gaande is. Met ‘leidinggevend team’  verwijzen we naar de groep teamchefs, operationeel experts en/ of operationeel specialisten. Er zijn verschillende vormen van strijd binnen het leidinggevend team. Zo zijn er politieteams waarin er sprake is van een (onderhuidse) strijd tussen teamchefs. Dit betreft politieteams waarin er meerdere teamchefs zijn aangesteld. In sommige gevallen lukt het hen niet om tot een constructieve samenwerking te komen: men verzwakt elkaar eerder dan dat men elkaar versterkt. Naast strijd tussen teamchefs kan er ook sprake zijn van strijd tussen operationeel leidinggevenden (operationeel experts of operationeel specialisten) en teamchefs. Zo kan er een coalitie zijn tegen de teamchef(s). Een dergelijke coalitie wordt onder andere zichtbaar tijdens vergaderingen: de teamleiding wordt dan onder druk gezet door een collectief van operationeel leidinggevenden. Welke vorm van strijd er in het leidinggevend team ook gaande is, er zijn in alle gevallen groepen ontstaan met het daaraan verbonden wij- zij denken. De reorganisatie en invoering van het LFNP hebben hier veelal aan bijgedragen: er is geregeld ‘pijn’ die niet is geadresseerd en die bij het samenwerken in de weg is gaan zitten.

De (onderhuidse) strijd in het leidinggevend team doet afbreuk aan de collectiviteit die nodig is om de ontwikkeling van het politieteam te bevorderen. In een politieteam in de fase van verwaarlozing worden geen duidelijke besluiten genomen, laat staan dat deze worden uitgevoerd. Het lukt de teamchefs ook niet om de (organisatorische) context te managen. Er is geen hitteschild tussen de (verander)druk van boven en de kwetsbare situatie in het politieteam. Men neemt alle opdrachten van boven aan, ook al is te veel druk van boven juist voor een politieteam in de fase van verwaarlozing funest. Men komt dan namelijk niet toe aan wat er eigenlijk moet gebeuren om de basis op orde te krijgen. Kortom: het collectief van leiding dat nodig is om verwaarlozing te doorbreken, komt juist in een situatie van verwaarlozing heel moeilijk tot stand. Voor informele leiders zijn dit de perfecte omstandigheden om de eigen positie te behouden of te versterken.

Medewerkerschap: afstand tot het vak en vervreemding

In een politieteam in de fase van verwaarlozing vindt een deel van de medewerkers houvast in politievak: zij proberen zich zo min mogelijk aan te trekken van de omstandigheden in het team en richten zich op het eigen werk. Er zijn echter ook medewerkers die hun verbinding met het politiewerk hebben verbroken: zij nemen geen verantwoordelijkheid meer voor het goed uitoefenen van het politievak. Deze uitvoerende politiemensen zorgen ervoor dat zij uit het zicht van de leiding blijven en permitteren zich bedenkelijke vrijheden. Voorbeelden hier- van zijn wijkagenten die volledig hun eigen gang gaan of rechercheurs die zich terugtrekken en net genoeg doen om niet heel erg op te vallen. Leidinggevenden treden hier, voor zover zij hier zicht op hebben, nauwelijks tegen op. Dit is onderdeel van de eerdergenoemde laissez-faire leiderschapsstijl. Deze manier van leidinggeven houdt niet alleen het onproductieve gedrag van een groep medewerkers in stand, maar het doet ook afbreuk aan de motivatie van degenen die nog volop in verbinding met het politiewerk zijn. Zij krijgen namelijk de indruk dat het niet zoveel uitmaakt hoe er in het politiewerk wordt gepresteerd. ”De leiding is toch niet in mijn functioneren geïnteresseerd.” Sommigen trekken als gevolg hiervan de conclusie dat zij het zelf ook wel wat rustiger aan kunnen doen. Dit beïnvloedt het politiewerk in negatieve zin.

“In de onderstroom van een politieteam in de fase van verwaarlozing zijn negatieve emoties en wantrouwen dominant. De gesprekken tussen politiemensen gaan vooral over de drie boze B’s: bazen, beleid en bureaucratie.”

In een politieteam in de fase van verwaarlozing hebben veel medewerkers de verbinding met de politieorganisatie verbroken. Er is sprake van vervreemding ten opzichte van de politieorganisatie: men identificeert zich niet meer met met de organisatie waarvoor men werkt. Dit komt ook tot uiting in hun gedrag: medewerkers gedragen zich in de regel niet meer als ‘goed lid’ van de politieorganisatie en zijn niet of nauwelijks bereid om bij te dragen aan de ontwikkeling van de politieorganisatie (zie ook Kampen, 2017). Naar ons idee heeft dit (deels) te maken met de ‘organisatorische onrechtvaardigheid’ die men binnen de politieorganisatie ervaart (zie ook Mac Queen & Bradford, 2016). In de beleving van medewerkers is de balans tussen geven en nemen verstoord. Men ervaart dat de basis voor de uitvoering van het politiewerk onvoldoende op orde is en er weinig waardering is voor hun werk, terwijl er in hun beleving wel een stevig beroep wordt gedaan op hun loyaliteit aan de politieorganisatie. Er is sprake van slachtofferschap: ”er wordt mij van alles aangedaan en ik heb er geen invloed op.” Het slachtofferschap is functioneel, want dan hoeven medewerkers zich niet verantwoordelijk te voelen voor de situatie en er iets aan te doen. Men berust in geklaag over de politieorganisatie: de drie boze B’s. Het geklaag gaat gepaard met een sterk verlangen naar vroeger; toen het nog wel goed was.

Verandervermogen: onwil en onvermogen

Een politieteam in de fase van verwaarlozing heeft een stevig gebrek aan verandervermogen. Dit heeft in de eerste plaats te maken met de dynamiek in het politieteam. Een deel van de teamleden heeft helemaal geen belang bij verandering, want verandering van de status quo verzwakt de eigen positie. Daarnaast is er een deel van het team dat wel wil veranderen, maar onvermogend is doordat de collectiviteit – die (onder andere binnen het leidinggevend team) nodig is om tot verandering van gedragspatronen te komen – niet tot stand komt. Er is geen veranderstrategie doordat vooral de leidinggevenden bezig zijn met overleven. Veranderingen die worden doorgevoerd, hebben betrekking op de zogenaamde harde kant: structuren en processen. Er vindt vooral verbale vernieuwing plaats: er wordt nieuwe taal geïntroduceerd, maar in de dagelijkse gang van zaken verandert er niets. Medewerkerparticipatie krijgt in een politieteam in de fase van verwaarlozing invulling door middel van meeweten: medewerkers worden geïnformeerd over allerlei veranderingen. Medewerkers ondergaan veranderingen en dit legitimeert dat zij slachtoffergedrag vertonen. Zo draagt de manier van veranderen in het politieteam onbedoeld bij aan het gebrekkige verandervermogen.

Politieteams in de fase van beheersing

Essentie: de basis is op orde

Een politieteam in de fase van beheersing heeft de basis op orde. Dit wil zeggen dat er een normaal organisatieleven is waarin politiemensen functioneel met elkaar samenwerken. Er is sprake van een positieve wederkerigheid in onderlinge relaties: er wordt op elkaar gereageerd en men stimuleert en corrigeert elkaar. Er is aandacht voor (de ontwikkeling van) politiemensen en er wordt ingegaan op behoeften en emoties van politiemensen. Politiemensen ervaren daarnaast een zekere mate van structuur en voorspelbaarheid in hun werkomgeving: er worden eisen aan het politiewerk gesteld, er is werkoverleg, er vinden gesprekken over het functioneren plaats et cetera. Het politiewerk wordt goed uitgevoerd op basis van bestaande routines. Er vindt tegelijkertijd weinig ontwikkeling en vernieuwing in het politiewerk plaats. De tijd staat enigszins stil. Het kabbelt een beetje.

Politiewerk: afwachtende werkstijl

In een politieteam in de fase van beheersing zijn teamleden sterk georiënteerd op de taak: incidenten afhandelen, zaken draaien, informatieproducten opleveren etcetera. De werkstijl is afwachtend en incidentgericht. Men doet het werk wat op hen afkomt, maar zoekt het werk niet op. Het politiewerk dat wordt opgepakt, wordt goed gedaan. De kwaliteit van de dienstverlening is door de bank genomen op orde. De aansluiting met de omgeving staat echter onder druk, doordat er geen vernieuwing in het politiewerk plaatsvindt. Dit komt onder andere tot uiting in een gebrek aan aandacht voor het politiewerk op het web en onderbenutting van nieuwe manieren van werken en technologie.

Onderstroom: een comfortabele sfeer

In een politieteam in de fase van beheersing wordt de onderstroom gedomineerd door positieve emoties. Politiemensen ervaren waardering en erkenning en voelen zich in algemene zin veilig in hun werkomgeving. Vrijwel iedereen identificeert zich met de status quo en is in behoorlijke mate tevreden met hoe het gaat. De sfeer wordt door velen als prettig ervaren. Er is geen sprake van een destructieve machtsdynamiek, zoals in de fase van verwaarlozing, maar van een machtsbalans. De manifestaties van primitieve vormen van machtsuitoefening (willen winnen en overleven) worden gekanaliseerd en gereguleerd. De meer machtige personen in een team – zoals informele leiders – misbruiken hun macht niet. Dit komt enerzijds doordat zij zich realiseren dat dit destructief is en anderzijds doordat de directe leiding in positie is en tegenwicht biedt. In een politieteam in de fase van beheersing wordt verschil verdragen – wat onder andere wil zeggen dat uitsluiting nauwelijks voorkomt – maar niet productief gemaakt. Er is sprake van de neiging om (taak)conflicten te vermijden om zodoende de sfeer prettig te houden. De energie in een politieteam in de fase van beheersing heeft het karakter van een comfortenergie (zie Bruch & Vogel, 2011). Dit is positieve energie met een lage intensiteit. Het gaat er allemaal gemoedelijk aan toe, maar het bruist niet. Bij een klein deel van de politiemensen is de gemoedelijkheid een doorn in het oog: zij willen vernieuwen. De meerderheid voelt zich echter prettig bij hoe het gaat. Het ontbreekt aan kritische massa om tot vernieuwing te komen. Er is ook geen reden tot zorg. Grensoverschrijdend gedrag komt af en toe voor, maar het is niet zorgwekkend. Het ziekteverzuim bevindt zich op een gemiddeld niveau, zo’n 6 of 7%.

Organisatie: een voorspelbaar organisatieleven

In een politieteam in de fase van beheersing heeft het dagelijks organisatieleven structuur. Dit wil in de eerste plaats zeggen dat er sprake is van rolduidelijkheid. Er worden gesprekken gevoerd over de onderlinge verwachtingen en de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen nieuwe functies en rollen. Dit leidt tot helderheid in de functionele relaties. De structuur in het dagelijks organisatieleven komt daarnaast tot uiting in de aanwezigheid van werkbare roosters, werkoverleg, gesprekken over het functioneren en dergelijke. Er is een normaal organisatieleven. In politieteams die in het kader van de vorming van de nationale politieorganisatie zijn opgeschaald, is men nog wel zoekende naar betekenisvolle werkverbanden. In een basisteam wil dit zeggen dat er wel clusters zijn ingericht, maar dat deze voor politiemensen nog onvoldoende een thuis bieden. De clusterleden delen vooral hun operationele chef, maar geen groepsgevoel. Hierdoor hebben uitvoerende politiemensen het gevoel dat het team anoniem is. De ander is nog teveel een onbekende.

Leiderschap: in positie en vrijblijvendheid

Teamchefs, operationeel experts en/of operationeel specialisten zijn in de fase van beheersing in positie om hun rol effectief te vervullen. Zij geven invulling aan responsief leiderschap. Dit wil zeggen dat er sprake is van basisveiligheid in de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers; leidinggevenden gaan in op de behoeften van medewerkers en geven hen erkenning en waardering. Er is sprake van een positieve wederkerigheid in de onderlinge relaties. Leidinggevenden verbinden en begrenzen. Men intervenieert op grensoverschrijdend gedrag als dit plaatsvindt. De leiding worstelt met het thema eigenaarschap. Uitvoerende politiemensen appelleren geregeld aan een traditionele leiderschapsrol en leidinggevenden beantwoorden aan dit appèl. Leidinggevenden hebben de neiging om allerlei ideeën en problemen van uitvoerende politiemensen over te nemen, wat kan bijdragen aan de afwachtende houding van medewerkers die de leidinggevenden eigenlijk willen doorbreken.

“Het bestaande politievak wordt onderhouden, maar niet ontwikkeld.”

Er wordt daarnaast geregeld verantwoordelijkheid en ruimte aan uitvoerende politiemensen gegeven maar als de onzekerheid toeneemt, stapt men in de reflex om medewerkers terug te fluiten (”geen verrassingen”). Er is al met al een verschil tussen de praat en de daad van leidinggevenden. In praat wil men meer eigenaarschap in de operatie, maar in daad wordt geregeld (onbedoeld) afbreuk gedaan aan dit eigenaarschap. De neiging tot beheersing van leidinggevenden helpt om uit de verwaarlozing te komen, maar belemmert vernieuwing. Voor vernieuwing is namelijk anders vasthouden nodig. (Hart, 2017). Het lukt nog niet om hier effectief invulling aan te geven.

In het leidinggevend team is er samenwerking in plaats van strijd. Men investeert in (het kennen van) elkaar, stemt rollen en bijdragen af en probeert de kracht van elkaar te benutten. Er wordt gewerkt aan een gezamenlijk perspectief op de ontwikkeling van het politieteam. Tegelijkertijd is het lastig om in het collectief van teamchef(s), operationeel experts en/of operationeel specialisten duurzaam vooruit te komen. Vrijblijvendheid in onderlinge relaties is hiervan de voornaamste oorzaak. ”Ja zeggen, nee doen”. Van commitment aan genomen besluiten is niet altijd sprake. Dit geldt in het bijzonder voor besluiten die onder uitvoerende politiemensen gevoelig liggen. Dan hebben de operationeel leidinggevenden de neiging zich te verschuilen achter de teamleiding in plaats van voor genomen besluiten te gaan staan. Die neiging kan worden versterkt wanneer zij het gevoel hebben dat ze door de teamleiding onvoldoende worden betrokken bij de besluitvorming. Wanneer dit niet wordt besproken, kan de teamleiding de indruk krijgen dat ze er in sommige gevallen alleen voor staat en zich ook zo gaan gedragen. Het commitment van de operationeel leidinggevenden wordt zo niet sterker. Er kunnen vicieuze cirkels ontstaan waarin teamchefs harder aan de  ontwikkeling van het team gaan trekken en operationeel leidinggevenden meer achterover gaan leunen en zich gaan richten op hun eigen stukje in het geheel. De historie met het LFNP speelt dit soort patronen in de kaart, omdat operationeel leidinggevenden (die in het LFNP geen leidinggevenden zijn) het gevoel hebben dat ze ‘er niet meer over gaan’.

De patronen van vrijblijvendheid in het leidinggevend team zetten de collectiviteit van het leidinggevend team onder druk. De vrijblijvendheid in het samenspel wordt wel geadresseerd, maar niet aangepakt. Men vervalt in ‘meer van hetzelfde’: opnieuw afspraken maken zonder de ‘pijn’ op te zoeken. Dit past bij de wens om de sfeer prettig te houden. Dit gaat redelijk goed zolang de (externe) druk hanteerbaar is. Als de druk toeneemt, komen er scheuren in het collectief en loopt men het risico om in onderlinge strijd terecht te komen. Dit risico kan worden verkleind wanneer teamchefs als hitteschild fungeren en geregeld ‘nee’ zeggen tegen opdrachten en verzoeken van boven en buiten. Hoewel men – meer dan in de fase van verwaarlozing – ‘terugduwt’ naar boven en buiten, is er van effectieve beïnvloeding van de omgeving echter nauwelijks sprake. Dit vergroot de kans dat het politieteam onder druk komt te staan, want er wordt vanuit allerlei hoeken een beroep gedaan op de capaciteit.

Medewerkerschap: focus op het bestaande vak

In een politieteam in de fase van beheersing nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor de uitoefening van het politievak. Men doet het eigen werk goed en maakt hierbij gebruik van werkwijzen waarmee ervaring is opgedaan. Het bestaande politievak wordt onderhouden, maar niet ontwikkeld. Er wordt weinig verantwoordelijkheid genomen voorbij de eigen taak en de status quo. Ontwikkeling en innovatie vinden beperkt plaats. Uitvoerende politiemensen verhouden zich onverschillig ten opzichte van de politieorganisatie: de politieorganisatie is soms een bron van geklaag, maar veelal haalt men de schouders erbij op. Deze onverschillige houding zorgt dat politiemensen zich afsluiten voor de ambities van de organisatie en zich vooral richten op de uitvoering van het eigen werk, onder het mom van ‘daar heb je tenminste invloed op’. Deze houding is wellicht begrijpelijk, maar draagt niet bij aan de soms noodzakelijke vernieuwing in het politiewerk.

Verandervermogen: alles half doen

Een politieteam in de fase van beheersing heeft een zwak ontwikkeld verandervermogen. Dit heeft een aantal oorzaken. In de eerste plaats zijn er te veel ambities. Er is een abstracte stip op de horizon die is geformuleerd in allerlei mooie taal: effectgericht, regelarm, contextgedreven en ga zo maar door. Men probeert naar de stip op de horizon te bewegen door allerlei veranderopgaven op te pakken en ideeën te lanceren. Na elke dag op de hei wordt de veranderagenda verder uitgebreid, terwijl veranderingen uit het verleden nog in de sfeer van ambities hangen. Men doet alles half en het eerder beschreven patroon van vrij blijvendheid draagt hieraan bij. Alles half doen heeft als consequentie dat verandering geen diepgang heeft. Omvang van verandering gaat in een politieteam in de fase van beheersing voor diepgang van verandering. Dit zorgt ervoor dat gedragsveranderingen het kind van de rekening worden, want die vereisen diepgang.

Medewerkerparticipatie heeft in deze ontwikkelfase het karakter van meedenken. Dit krijgt bijvoorbeeld vorm door middel van werkgroepen met een vertegenwoordiging van medewerkers die voorstellen maken waarover de teamleiding uiteindelijk beslist of die de teamleiding adviseren over voorstellen die door de teamleiding zijn ingebracht. Deze manier van werken resulteert geregeld in teleurstelling wanneer de teamleiding voorstellen of adviezen niet (helemaal) overneemt. Medewerkers zien daarin de bevestiging dat ze toch nauwelijks invloed hebben en sluiten zich dan af voor verandering. Dit is merkbaar in de afnemende bereidheid van medewerkers om te participeren in dit soort initiatieven (van leidinggevenden). De optelsom van het alles half doen en de positie van medewerkers in veranderingen is dat het veranderen in een politieteam in de fase van beheersing ongeloofwaardig is en de stap naar vernieuwing nauwelijks kan worden gezet.

Politieteams in de fase van vernieuwing

Essentie: voortdurende ontwikkeling

Een politieteam in de fase van vernieuwing ontwikkelt zich vrijwel voortdurend, beweegt mee met ontwikkelingen in de omgeving en initieert deze ook. Uitvoerende politieprofessionals experimenteren met nieuwe manieren van werken, gericht op effectiever en slimmer politiewerk. Het leiderschap is gespreid, wat wil zeggen dat allerlei teamleden leiderschap nemen. Hiërarchie en rangen zijn minder van belang dan in de fasen van verwaarlozing en beheersing. Uitvoerende politieprofessionals zijn bevlogen en trots op het politievak en de politieorganisatie. Het bruist.

Politiewerk: probleem- en effectgericht werken

Het politiewerk in een politieteam in de fase van vernieuwing wordt gekenmerkt door een probleemgerichte benadering. Dit wil zeggen dat het effect van het politiewerk als uitgangspunt wordt genomen in de manier van werken. De context en de opgave staan centraal. Deze oriëntatie draagt bij aan vernieuwing in de manier van werken, omdat traditionele werkwijzen niet in alle gevallen bijdragen aan de gewenste effecten in het politiewerk. Het politiewerk is eigentijds: verbonden met wijk, web en wereld. De vernieuwing in de manier van werken betekent overigens niet dat traditionele manieren van werken (zoals tappen, verhoren en observeren binnen de opsporing) hun waarde hebben verloren. De nieuwe manieren van werken komen erbij. De werkstijl van veel uitvoerende politiemensen is proactief: men zoekt het politiewerk en de samenwerking met partners op.

“De bevlogenheid van de teamleden is voelbaar. Het bruist.”

Onderstroom: bevlogenheid en trots

In een politieteam in de fase van vernieuwing is de bevlogenheid van de teamleden – leidinggevenden en uitvoerende politiemensen – voelbaar. Het kabbelt niet, maar het bruist. Er is sprake van een productieve energie: een positieve energie met een hoge intensiteit (zie Bruch & Vogel, 2011). De energie is gericht op de operatie en de buitenwereld. Deze energie zorgt voor enthousiasme en trots onder politiemensen. De gesprekken tussen politiemensen worden gedomineerd door de drie vrolijke V’s: vak, vakgenoten en vakontwikkeling. De laatste  V onderscheidt een politieteam in de fase van vernieuwing het meest nadrukkelijk van een politieteam in de fase van beheersing; in de fase van beheersing wordt de stap naar vakontwikkeling niet of nauwelijks gezet. In een politieteam in de fase van vernieuwing wordt macht op een integere manier uitgeoefend. Dit wil zeggen dat macht wordt ingezet op een manier die dienend is aan de maatschappelijke opdracht van het politieteam en het politieteam als sociaal verband (zie David, 2014). Macht wordt gestuurd door innerlijke waarden die de ontwikkeling van het politieteam bevorderen. Macht en verantwoordelijkheid zijn op elkaar afgestemd en de werking van macht gaat voorbij het eigenbelang van de persoon of subgroep. Deze situatie staat in scherp contrast met de destructieve werking van macht in een politieteam in de fase van verwaarlozing. In een politieteam in de fase van vernieuwing slaagt men erin om verschil te benutten. Dit wordt vooral veroorzaakt door het vermogen om met spanningen om te gaan. Men beseft dat meer diversiteit ook meer spanningen tot gevolg heeft en dat het de kunst is deze spanningen positief te waarderen. Zonder wrijving geen glans. Het echte gesprek wordt met elkaar gevoerd; ook als dat enig ongemak met zich meebrengt. De productieve energie in een politieteam in de fase van vernieuwing heeft effect op de interne indicatoren. Grensoverschrijdend gedrag komt nauwelijks voor. Het ziekteverzuim is lager dan gemiddeld: minder dan 6% en geregeld maar 3% of 4%.

Organisatie: flexibiliteit en kleinschaligheid

In een politieteam in de fase van vernieuwing gaat men ‘voorbij’ rolduidelijkheid. Er is sprake van rolflexibiliteit. Dit wil zeggen dat vaste taakomschrijvingen in toenemende mate verdwijnen, zodat medewerkers meer gebruik kunnen maken van hun talenten en beter kunnen aansluiten bij wat de omgeving binnen het team en buiten het team vraagt. In een politieteam in de fase van vernieuwing kunnen medewerkers hun eigen baan in enige mate ‘boetseren’, ook wel ‘jobcrafting’ genoemd. De achterliggende gedachte is dat functiebeschrijvingen star zijn en de ontwikkeling van medewerkers in de weg kan staan. Door te zoeken naar flexibiliteit in functie kan er ruimte voor ontwikkeling worden geschapen en tegelijkertijd worden aangesloten bij de omgeving.

In een politieteam in de fase van vernieuwing is klein binnen groot georganiseerd. Dit geldt in het bijzonder voor de politieteams die over een omvangrijke formatie beschikken. Binnen deze teams zijn kleinere werkverbanden ingericht, die wij in dit artikel clusters noemen. Deze clusters hebben voor medewerkers betekenis. Zij werken vooral samen met collega’s van hetzelfde cluster. Als gevolg hiervan doen gevoelens van anonimiteit ten opzichte van de ander zich nauwelijks voor. Men heeft een thuis binnen het grotere geheel. De clusters hebben ook betekenis voor de buitenwereld. Een cluster is zo integraal mogelijk verantwoordelijk voor de aanpak van de criminaliteit en onveiligheid in een bepaald werkgebied of voor de aanpak van een bepaald criminaliteitsfenomeen. Dit draagt eraan bij dat politiemensen gezamenlijk verantwoordelijkheid kunnen nemen en ergens voor kunnen gaan.

Leiderschap: gespreid en op de achtergrond

In een politieteam in de fase van vernieuwing is leiderschap veel minder (exclusief) gekoppeld aan een functie en veel meer gespreid in het politieteam. Functie en rang doen er in deze ontwikkelfase van een politieteam minder toe. Leiden is een collectief sociaal proces dat voortkomt uit de samenwerking tussen verschillende betrokkenen. Allerlei politiemensen pakken de bal op en nemen leiding binnen het eigen domein in plaats van  te wachten op centrale figuren die het allemaal zouden moeten weten, overzien en beheersen (Vermaak, 2017). Uitvoerende politieprofessionals krijgen (veel) verantwoordelijkheid en hun oplossend vermogen wordt volop aangesproken. Op onderdelen is er een grote mate van zelfsturing. Deze zelfsturing heeft niet alleen betrekking op de uitvoering van het eigen politiewerk, maar strekt zich ook uit tot sommige beslissingen die in andere ontwikkelfasen in het domein van de leiding liggen. De capaciteitsplanning is hiervan een goed voorbeeld: zelfroosteren. En zo zijn er meer domeinen waarover uitvoerende professionals zelf beslissen. De teamchef en operationeel experts of operationeel specialisten vervullen op bepaalde gebieden meer een rol als coach dan als beslisser. Op andere gebieden vervullen zij de meer traditionele rol als leidinggevende die beslissingen neemt. Dat leiderschap is gespreid wil namelijk niet zeggen dat degenen met een leidinggevende functie en/of operationeel sturende functie geen beslissingen meer nemen. Het bestaat naast elkaar.

Degenen met een leidinggevende en/of operationeel sturende functie dragen in deze ontwikkelfase met hun gedrag bij aan vernieuwing in de operatie. En dit doen ze als collectief. Dit begint met wat zij niet doen: het toe-eigenen van problemen, ideeën en vraagstukken. Men geeft ruimte aan uitvoerende politieprofessionals en is alert op eigen gedrag dat eigenaarschap van deze professionals kan ondermijnen. De leiding moedigt experimenteergedrag onder uitvoerende politiemensen aan en ‘doorkruist’ dit niet met eigen ideeën over wat wenselijk is. Men heeft het vermogen om te gaan met wat gezonde rebellie in de operatie. Er is sprake van ‘backstage leadership’ waarin de nadruk ligt op het mogelijk maken van vernieuwing door anderen (Herrero, 2006). Dit wil onder andere zeggen dat leidinggevenden terughoudend zijn in het ‘pakken’ van het podium om successen te delen. Dit wordt vooral door uitvoerende politieprofessionals gedaan. De leiding onderdrukt de eigen neiging om zich te profileren. Het eigen ego wordt beheerst in plaats van dat wordt geprobeerd om anderen te beheersen. De toegevoegde waarde van de eigen rol wordt gezocht in het optimaliseren van de randvoorwaarden. Het slechten van blokkades speelt hierbij een belangrijke rol.

In een politieteam in de fase van vernieuwing werkt de organisatorische context niet altijd mee om de gewenste vernieuwing te realiseren en te continueren. Dit heeft onder andere te maken met de beheersmatige manier van sturen en verantwoorden op de hogere hiërarchische niveaus en in de omgeving (bijvoorbeeld: oriënteren op effecten en gestuurd worden op ‘zaken’). Maar ook met de bedrijfsvoering, die veelal nodig is om in de operatie te vernieuwen en die tegelijkertijd zelf nog bezig is met het op orde maken van de basis. Deze voorbeelden maken duidelijk dat er gemakkelijk een mismatch ontstaat tussen wat een politieteam nodig heeft om de vernieuwingspotentie volledig te benutten en wat de context kan bieden. Vooral voor de leiding is die mismatch voelbaar. De leiding zit als het ware gevangen tussen twee verhaallijnen (zie Hart, 2017): de verhaallijn van vernieuwing in het eigen politieteam en de verhaallijn van beheersing in de organisatorische en institutionele context. Dit leidt in een politieteam in de fase van vernieuwing niet tot slachtofferschap of afzondering van de bredere context, maar juist tot een ambitie om deze context effectief te beïnvloeden, zodat de randvoorwaarden voor vernieuwing zo optimaal mogelijk zijn. Men vecht hierbij niet tegen het systeem, maar gaat in plaats daarvan ergens anders voor staan (zie Hart, 2017): voor een politie die meebeweegt met de samenleving en voortdurend zoekt naar effectievere manieren om impact te maken met politiewerk. De leiding beseft tegelijkertijd dat binnen de bredere organisatorische context het streven naar beheersing altijd (ook) aanwezig zal zijn, omdat dit streven samenhangt met de politiek-bestuurlijke context waarin de politie opereert en de mediagevoeligheid van haar maatschappelijke opdracht. Dat streven heeft soms ook zijn waarde.

Medewerkerschap: bijdragen aan ontwikkeling

In een politieteam in de fase van vernieuwing functioneren medewerkers als ‘wakkere’ politieprofessionals (zie Hart, 2017): zij nemen verantwoordelijkheid voor het politievak en handelen in de geest in plaats van naar de letter van richtlijnen en protocollen. Medewerkers geven daarnaast actief invulling aan het onderhoud en de ontwikkeling van het politievak. Dit gebeurt vooral in de eigen werkomgeving door middel van vakgesprekken, digitale middelen, experts van buiten, peer-reviews en dergelijke. Naast georganiseerde momenten waarop vakontwikkeling plaatsvindt, zijn er tal van ongeorganiseerde, dagelijkse momenten waarop uitvoerende politiemensen met elkaar in gesprek gaan over de eigen afwegingen in het politiewerk. Dit past bij het principe van horizontale, collegiale verantwoording die in deze fase van ontwikkeling door politiemensen wordt onderschreven en in praktijk wordt gebracht.

In een politieteam in de fase van vernieuwing voelen uitvoerende politiemensen zich verbonden met de politieorganisatie. Dit wil zeggen dat zij, ondanks dat niet altijd alles op rolletjes loopt, trots zijn op de politieorganisatie en zich met de politieorganisatie identificeren. Dit wordt mede veroorzaakt door het gespreide leiderschap en de (eigen) focus op vakontwikkeling. Men oriënteert zich vooral op de eigen cirkel van invloed en ziet dan mogelijkheden om in de werkomgeving mooie dingen voor elkaar te krijgen. Men is speler en geen speelbal en dit zorgt voor een ander gevoel ten opzichte van de politieorganisatie (zie Hart, 2017). Er is, anders dan in de fasen van verwaarlozing en beheersing, nauwelijks sprake van slachtofferschap ten opzichte van de politieorganisatie.

De beweging die binnen politieteams in de fase van vernieuwing plaatsvindt, kan niet los worden gezien van de veranderaanpak die in deze teams in de praktijk wordt gebracht. Het voornaamste kenmerk van deze aanpak is dat uitvoerende politieprofessionals niet meeweten of meedenken, maar meedoen. Alles is erop gericht dat zij verantwoordelijkheid kunnen nemen in veranderprocessen. Om dit te kunnen bereiken, wordt ervoor gekozen om selectief te zijn in veranderopgaven. Liever een paar dingen goed – dan veel dingen half doen. De nadruk ligt op de veranderopgaven die het politieteam het meest in beweging kunnen zetten: hefboomwerking. Welke draden van het rafelige tapijt maken het geheel los? Aan die touwtjes wordt getrokken. Diepgang van verandering gaat in een politieteam in de fase van vernieuwing voor omvang van verandering. De veranderaspecten die centraal staan, hebben te maken met het gedrag van – en tussen mensen, omdat deze aspecten vooral van invloed zijn op hoe het in het politieteam gaat en hoe het politiewerk wordt uitgevoerd. In de aanpak worden interventies in samenhang ontworpen en uitgevoerd, zodat interventies elkaar versterken en er een sneeuwbaleffect ontstaat dat voor vernieuwing zorgt. Geen ‘quick wins’, maar vele ‘small’ wins die samen voor grote effecten op kleine schaal zorgen (Vermaak, 2009).

Aan de slag met de aanpak: bouwstenen vanuit twee veranderstrategieën

Onze ervaring is dat de effectiviteit van een veranderstrategie toeneemt naarmate deze beter aansluit bij waar een politieteam in zijn ontwikkeling staat. Dit wil dus zeggen dat in een politieteam in de fase van verwaarlozing een andere veranderstrategie gepast is dan in een politieteam in de fase van beheersing. Hierna werken wij op basis van dit vertrekpunt twee veranderstrategieën uit:

  • Een herstelstrategie die effectief kan zijn in een politieteam in de fase van verwaarlozing dat op weg wil naar de fase van beheersing.
  • Een innovatiestrategie die effectief kan zijn in een politieteam in de fase van beheersing dat op weg wil naar de fase van vernieuwing.

Alvorens beide veranderstrategieën uit te werken, zijn twee opmerkingen van belang. De eerste opmerking is dat de beide veranderstrategieën een gemeenschappelijke basis hebben: de aanpak wordt stapsgewijs en participatief ontworpen op basis van (groeiend) inzicht in de collectieve gedragspatronen die de bestaande situatie in stand houden. ‘Ontwerp’ heeft dus betrekking op de aanpak om de huidige situatie in beweging te krijgen en niet op het definiëren van de gewenste situatie. Dat is naar ons idee nodig in een politieorganisatie waar er een overschot is aan droombeelden van ‘‘architecten” in de staf en een tekort aan verandervermogen van “bouwvakkers” in de operatie. Er moet minder worden nagedacht over hoe het in de toekomst allemaal zou moeten werken en meer doordacht worden gehandeld om invloed uit te oefenen op hoe het nu werkt. Dit moet ertoe leiden dat politiemensen ervaren dat veranderprocessen anders verlopen. Minder mooie woorden en meer effectieve en uitnodigende daden. Dit zorgt ervoor dat politiemensen gaan geloven dat het proces te vertrouwen is (zie Vermaak & Kampen, 2014). De tweede opmerking is dat de uitwerking hierna het karakter heeft van het aanreiken van enkele bouwstenen. Deze bouwstenen kunnen inspiratie en houvast bieden voor een veranderstrategie op het niveau van specifieke politieteams en vraagstukken. Het zijn geen veranderstrategieën die een-op-een kunnen worden overgenomen. Een  veranderstrategie is altijd maatwerk en komt, als het goed is, met wikken en wegen tot stand. Het ambacht van de veranderkunde schuilt in dit wikken en wegen. Kortom: gebruik de uitwerking van de veranderstrategieën op een manier op een manier die recht doet aan dit ambacht.

Tabel 2. Strategieën voor ontwikkeling (zie ook Vermaak & Kampen, 2014)

Tabel 2. Strategieën voor ontwikkeling (zie ook Vermaak & Kampen, 2014)

Herstelstrategie: de basis op orde maken

De herstelstrategie sluit aan op de fase van verwaarlozing. Het vertrekpunt is dat er sprake is van een ontwikkelingsachterstand die, vaak jarenlang, is geaccepteerd (zie Vermaak & Kampen, 2014). Er is veelal van weggekeken door de verantwoordelijke leiding. Voor het aanpakken van de verwaarlozing is het essentieel dat de betrokkenen – het gaat dan in het bijzonder om de leiding in en (zeker ook) rondom het team – stoppen met wegkijken. Het is wenselijk dat zij naar de werkelijkheid gaan kijken en de verwaarlozing onder ogen (durven) zien. Dat is niet altijd gemakkelijk, omdat verwaarlozing vooral voor de leiding een ongemakkelijke of oncomfortabele waarheid is. In gesprekken met leidinggevenden binnen de politie worden wij er dan ook geregeld op gewezen dat men verwaarlozing geen prettige term vindt. Het erkennen van verwaarlozing is echter essentieel om te komen tot effectief handelen. Het belang van het erkennen van verwaarlozing in een politieteam geldt niet alleen voor teamleiding en operationeel experts of specialisten maar ook – en misschien wel vooral – voor de sectorleiding en de eenheidsleiding. Zij moeten de teamleiding en het team namelijk steunen in het uitvoeren van de herstelstrategie en tevens in de gaten houden hoe de herstelstrategie verloopt. De sectorleiding biedt demanding hulp (Kampen, 2017): de hulp is niet vrijblijvend; er wordt ook iets verwacht, namelijk aan de slag gaan met het herstel.

Het ontwikkelingsvermogen van een politieteam in de fase van verwaarlozing is te laag om allerlei vernieuwingsopgaven aan te kunnen. Het is daarom veelal nodig om de verander- of ontwikkelambitie terug te schroeven (zie Vermaak & Kampen, 2014). Prioriteit geven aan herstel van het ‘normale organisatieleven’ is essentieel: ‘reinheid, rust en regelmaat’ staan centraal. Vertrouwen genereren door voorspelbaarheid te bieden. Het geven van prioriteit aan herstel van het ‘normale organisatieleven’ impliceert tevens dat het verstandig is om allerlei veranderopgaven die top-down worden opgelegd, te stoppen of te temporiseren. Zo kan ruimte worden gecreëerd voor het herstel en het afmaken van de herstelstrategie (zie Kampen, 2017). Eerst iets helemaal afmaken is dan ook het motto. De sectorleiding speelt hierin, als schakel tussen de strategische en operationele leiding, een belangrijke rol. Een sectorleiding die veranderopgaven naar beneden blijft doorduwen in een politieteam in de fase van verwaarlozing draagt bij aan het in stand houden van de verwaarlozing. Dit is destructief. Niet alleen omdat het herstel frustreert, maar ook omdat er van de andere veranderopgaven in een politieteam in de fase van verwaarlozing toch niets terechtkomt. Er is geen fundament waarop de realisatie van die veranderopgaven kan plaatsvinden. Vernieuwing is een te grote sprong voorwaarts in een omgeving die verwaarloosd is geraakt. Wie ervoor kiest door te drukken, organiseert de eigen teleurstelling.

“Stoppen met wegkijken.”

Een herstelstrategie hanteert de teamgrenzen als uitgangspunt voor het veranderen en ankert op de formele organisatiestructuur. Ankeren op de formele organisatiestructuur wil zeggen dat de lijnorganisatie centraal staat in het veranderproces. Er moet focus worden geboden vanuit de lijn en de formele lijnen moeten aan gewicht winnen ten opzichte van het informele machtsspel. Het is, zoals eerder aangegeven, essentieel dat de leiding hoger in de hiërarchie betrokken is en steun biedt. Dit  is in het bijzonder van belang wanneer het lastig wordt, bijvoorbeeld doordat informele leiders die zich bedreigd voelen de ondernemingsraad gaan bespelen. In het veranderproces zijn de operationeel leidinggevenden de belangrijkste spelers. Dit zijn de operationeel experts en/of de operationeel specialisten. Zij moeten in positie komen en initiatief gaan nemen. Het is van belang dat zij (gaan) verbinden en begrenzen (Landman e.a., 2015): (emotioneel) beschikbaar zijn voor medewerkers, in contact komen en blijven met medewerkers, ingaan op behoeften van medewerkers, zorgvuldig luisteren, eisen stellen aan het politiewerk en grenzen stellen bij grensoverschrijdend gedrag. Verbinden en begrenzen vindt plaats in die volgordelijkheid: eerst connectie, dan correctie. Verbinden en begrenzen is een collectieve opgave voor de operationeel leidinggevenden. Uitvoerende politiemensen zijn in een situatie van verwaarlozing bedreven geraakt in het uitspelen van de leiding. Het is van belang dat dit uitspelen wordt doorbroken door samen op te trekken. Een kier aan de top van het politieteam is immers een lichtshow op de werkvloer. Wanneer leidinggevenden in een politieteam niet in staat zijn om te doen wat nodig is, is het verstandig om deze leidinggevenden te vervangen voor leidinggevenden die hiertoe wel in staat zijn. Overigens: het laten instromen van politiemensen vanuit buiten het politieteam kan, al dan niet in combinatie met selectieve uitstroom, ook de bestaande groepsdynamiek beïnvloeden. Kritische massa is hierbij van belang.

Herstel van verwaarlozing is een collectief leerproces waarin alle betrokkenen in een politieteam gedrag afleren en aanleren. Iedereen doet mee. Er is enige dwang nodig maar zonder de dreiging van uitsluiting of ontslag (Kampen, 2017). De boodschap is: we zijn allemaal verantwoordelijk voor de verwaarlozing, dus moeten ook allemaal verantwoordelijkheid nemen voor het herstel. Het afleren van overleefgedrag staat centraal. De zelfhandhaving dient te worden doorbroken. Het aanleren richt zich vooral op ‘normaal’ organisatiegedrag. Dit vraagt om het gezamenlijk definiëren van gedragsnormen en het handhaven van deze normen door op grensoverschrijdend gedrag te interveniëren. Om herstel te bevorderen, is het daarnaast van belang om de ontbrekende zaken in het dagelijks organisatieleven in te regelen, zoals goede roosters, werkoverleg, afspraken over inzetbaarheid, een resultaat- en ontwikkelcyclus en eventuele kwaliteitsgroepen. Wat nodig is, kan per politieteam verschillen. Het verdient aanbeveling om de herstelstrategie te laten begeleiden door iemand van buiten het politieteam. Van deze begeleider wordt een enigszins disciplinerende stijl verwacht. Dit wil onder andere zeggen dat de begeleider de betrokkenen – allereerst degenen die leidinggeven en sturen – aan de hand van dagelijkse situaties meeneemt in wat normaal is. De reden voor deze stijl van begeleiden is gelegen in het beperkte reflectievermogen waarover betrokkenen in een politieteam in de fase van verwaarlozing beschikken.

Innovatiestrategie: vernieuwing realiseren

De innovatiestrategie sluit aan op de fase van beheersing. Het vertrekpunt is dat de basis in het team op orde is en er sprake is van een slapend vernieuwingspotentieel (zie Vermaak & Kampen, 2014). Vrijwel iedereen werkt binnen de eigen comfortzone en het politiewerk wordt weliswaar goed, maar ook op traditionele wijze uitgevoerd. Men zit enigszins vast in de eigen groef; en die sluit niet aan bij ontwikkelingen in de omgeving, die vragen om meer effectiviteit in de bestrijding van criminaliteit en onveiligheid door middel van vernieuwende manieren van werken (sociaal en technologisch) en intensievere samenwerking met partners. Er is binnen het politieteam een potentie tot vernieuwing in politiewerk aanwezig, maar die wordt niet of nauwelijks tot ontwikkeling gebracht. Om deze potentie tot ontwikkeling te brengen, is het van belang om de nadruk te leggen op waar je naartoe wilt en niet op waar je vanaf wilt. In plaats van het erkennen van een ongemakkelijke waarheid gaat het om het verbeelden van nieuwe mogelijkheden. Aan de slag gaan met waar je warm van wordt. Met problemen kun je namelijk niet vernieuwen, omdat deze eerder een bron van demotivatie dan van motivatie zijn (zie ook Vermaak, 2009).

“Aan de slag gaan met waar je warm van wordt.”

Een veranderstrategie ten behoeve van vernieuwing vraagt om het verhogen van ambitie. Het gaat hierbij niet om de omvang van verandering, maar om de diepgang van verandering (zie Vermaak & Kampen, 2014). Dit onderscheid is eerder aan de orde geweest, maar verdient wellicht nog enige toelichting. De omvang van verandering gaat over het bereik dat een verandering  in de organisatie of in het netwerk heeft. De implementatie van Mobiel Effectiever Op Straat (MEOS) is een omvangrijke verandering, want het raakt velen binnen de politieorganisatie. De diepgang van verandering heeft betrekking op het karakter van de verandering. De aanpak van ondermijning is (idealiter) een diepgaande verandering, omdat het gaat over een andere manier van kijken en (samen)werken. De omvang en diepgang van verandering kunnen op gespannen voet met elkaar staan, want ‘de organisatiecultuur omslaan om tot een andere manier van kijken en werken te komen’, klinkt op papier voor sommigen misschien nog aardig, maar er komt in de praktijk niets van terecht. Kortom: ambitie verhogen gaat over kleinschalig vernieuwen in de manier van kijken en (samen)werken.

In een veranderstrategie op weg naar vernieuwing is het verstandig om externe opgaven centraal te stellen. Vernieuwing in de manier van kijken en (samen)werken kan namelijk alleen worden gerealiseerd door aan de slag te gaan met echte opgaven. De veranderstrategie richt zich niet op de afgebakende taak van het politieteam, maar op de hele opgave. De opgave bepaalt wie er worden betrokken in het veranderproces (zie Vermaak, 2009). Het geheel aan betrokkenen noemen we het werksysteem. Ondermijning kan opnieuw als voorbeeld dienen. Veronderstel dat men vanuit de regionale recherche een sauna- complex, waar vermoedelijk mensenhandel plaatsvindt, op een vernieuwende manier wil aanpakken (effectgeoriënteerd). Dan helpt het niet om uit te gaan van de grenzen van het eigen team of de eigen dienst, want dan is de kans op vernieuwing niet zo groot. De kans  op vernieuwing is groter wanneer wordt samengewerkt met andere onderdelen van de politie en partners die andere manieren van kijken, andere informatie en andere interventies inbrengen. Het gewenste effect met betrekking tot de opgave de opgave is voortdurend leidend.

Vanuit het perspectief van het (initiërende) politieteam zijn de uitvoerende professionals de belangrijkste actoren. De veranderstrategie is erop gericht om hen te stimuleren hun comfortzone te verlaten en te gaan experimenteren. Het ontregelen van hoe het hoort is hierbij van belang. Politiemensen zitten immers vast in het goed uitvoeren van routines die voor het bereiken van meer effect met het politiewerk in de weg kunnen zitten. Dan helpt het om de routines ter discussie te stellen en allerlei processen minder leidend te laten zijn. De benodigde leiderschapsstijl heeft het karakter van het geven van ruimte in combinatie met het slechten van blokkades. Het geven van ruimte wil zeggen dat uitvoerende politieprofessionals worden aangemoedigd om bij te dragen aan vernieuwing en worden gefaciliteerd om vernieuwing mogelijk te maken. Faalmoed is hierbij van belang (zie Ardon, 2015): vernieuwen pakt niet altijd goed uit en dat hoort erbij. Het slechten van blokkades wil zeggen dat leidinggevenden de externe en interne omgeving van het politieteam of het werksysteem beinvloeden gericht op de totstandkoming en continuïteit van vernieuwing. Dit is vaak nodig omdat in de omgeving niet zelden een beheersmatige oriëntatie dominant is (zie de paragraaf over politieteams in de fase van vernieuwing). De ontwikkeling van een politieteam van beheersing naar vernieuwing vraagt om een andere manier van begeleiden dan de ontwikkeling van verwaarlozing naar beheersing. De betrokkenen in een politieteam in de fase van beheersing zijn ‘leervolwassen’ (zie Vermaak & Kampen, 2014). Dit wil zeggen dat politiemensen nieuwe inzichten aangrijpen en hiermee gaan experimenten en vervolgens in staat zijn om hierop te reflecteren (wat werkt wel en niet). Een meer disciplinerende stijl van begeleiden, die functioneel is om van verwaarlozing te herstellen, roept in deze situatie vooral volgzaamheid op en dat is contraproductief bij een innovatiestrategie; dan wil je juist eigen initiatief (zie Vermaak & Kampen, 2014). Kortom: ook in de manier van begeleiden verschilt een veranderstrategie op weg naar vernieuwing vrij fundamenteel van een veranderstrategie op weg naar beheersing. Dit soort verschillen (leiderschap, begeleiding) heeft consequenties voor de kwaliteiten van degenen die een veranderproces (bege)leiden. Het is verstandig hiermee rekening te houden, want een veranderstrategie is zo goed als de mensen die deze uitvoeren.

Tot slot: wie wegkijkt van verwaarlozing, beperkt de verspreiding van vernieuwing

Wij hopen dat wij in dit artikel hulpmiddelen hebben aangereikt  waarmee  veranderaars  binnen  de   politie – uitvoerende politieprofessionals, leidinggevenden, begeleiders, coaches, adviseurs – een  inschatting kunnen maken van de ontwikkelfase van een politieteam en een aanpak kunnen vormgeven om een volgende stap in ontwikkeling te zetten. Hoe meer veranderaars de bal oppakken en samen het team gaan beïnvloeden, hoe effectiever het is. Het ontwikkelen van een politieteam vraagt collectief leiderschap. Dit geldt Dit geldt voor zowel de herstelstrategie als de innovatiestrategie. Het heeft alleen in elke strategie een andere verschijningsvorm. Wij hebben gemerkt dat collectief leiderschap vooral bij de herstelstrategie een stevige opgave is. In de dynamiek van een verwaarloosd politieteam is het simpelweg moeilijker om elkaar vast te houden dan wanneer de basis op orde is. Juist om die reden hebben politieteams met kenmerken van verwaarlozing steun van hun omgeving nodig.

Wij hebben de indruk dat deze steun nog weleens ontbreekt. Leidinggevenden binnen de politie – we richten ons hier vooral op sectorleiding, eenheidsleiding en korpsleiding – kijken graag naar vernieuwing. Zeker nu er een korpsleiding is die vernieuwing stimuleert en aanjaagt. Het is begrijpelijk dat er naar vernieuwing wordt gekeken: op plekken van vernieuwing wordt de toekomst van het politiewerk zichtbaar. De vernieuwingen representeren het verhaal over de politie dat de leiding graag wil vertellen. Daar is niets mis mee. Sterker nog, het lijkt ons van belang om vernieuwing te waarderen en te verspreiden. Kijken naar vernieuwing mag echter niet gepaard gaan met wegkijken van verwaarlozing. Naar ons idee is dit wel aan de orde binnen de politieorganisatie. Wij komen geregeld politieteams tegen die kenmerken van verwaarlozing vertonen zonder dat dit wordt erkend en hiernaar wordt gehandeld. Dit leidt ertoe dat politiemensen in verwaarloosde teams er alleen voor staan, terwijl zij juist steun nodig hebben om van verwaarlozing te herstellen. Hoewel wegkijken van verwaarlozing begrijpelijk is – de verwaarlozing staat immers voor een ongemakkelijke waarheid – is het onwenselijk, want het is disfunctioneel. Wie naar vernieuwing streeft, doet er dan ook verstandig aan om binnen de politieorganisatie verwaarlozing onder ogen te zien en te investeren in herstel. Alleen dan heeft de vernieuwing de potentie om zich naar alle plekken binnen de politieorganisatie te verspreiden en de politie van overmorgen tot wasdom te brengen.

 


Wouter Landman Adviseur Twynstra Gudde
wla@tg.nl, 06 535 317 67


Roderik Kouwenhoven Adviseur Twynstra Gudde
rkw@tg.nl, 06 128 181 24

Literatuur

  • Ardon, A. (2015). Ontketen vernieuwing. Blokkades wegnemen en beweging creëren. Amsterdam/ Antwerpen: Uitgeverij Business Contact
  • Bruch, H. & B. Vogel (2011). Fully charged: how great leaders boost their organization’s energy and ignite high performance. Boston: Harvard Business Review Press.
  • David, O. (2014). Macht! Van instinct tot integriteit. Amsterdam: Mediawerf Uitgevers.
  • Hart, W. (2017). Anders vasthouden. 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling. Deventer: Vakmedianet.
  • Herrero, L. (2008). Viral change. The alternative to slow, painfull and unsuccesful management of change in organisations. Beaconsfield: Meetingminds
  • Kampen, J. (2017). Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. Lessen uit de geleefde werkelijkheid. Deventer: Vakmedianet.
  • Landman, W., R.M. Kouwenhoven & M. Brussen (2015). Spelen met weerbarstigheid. Belemmerende patronen en doorbrekende handelingsperspectieven bij het ontwikkelen van basisteams. Amsterdam: Reed Business.
  • MacQueen, S., & B. Bradford (2016). Where did it all go wrong? Implementation failure – and more – in a field experiment of procedural justice policing. Journal of Experimental Criminology, 13(3), 321-345.
  • Oss, L. van & J. van ’t Hek (2017). Onomkeerbaar. Organisatiegedrag veranderen. Deventer: Vakmedianet.
  • Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weer- barstigheid. Kluwer: Deventer.
  • Vermaak, H. (2017). Iedereen verandert. Nu wij nog. Deventer: Vakmedianet.
  • Vermaak, H. & J. Kampen (2014). Weerbarstigheid aanpakken: start bij de geleefde werkelijkheid, niet de papieren werkelijkheid. Holland Management Review, 155, mei-juni, 30-43.
  • Vygotsky, L.S. (1978). Mind in society. Cambridge: Harvard University Press.