Bannermountain

Een ‘longread’: politieteams in ontwikkeling

In het zomernummer van het Tijdschrift voor de Politie stond een interessant interview met Erik Akerboom. In dit interview stelt de korpschef dat de politie zo snel mogelijk af moet van het woord ‘reorganisatie’. ‘We hebben te maken met een grote organisatie in ontwikkeling, laten we het dan ook zo beschouwen’, aldus de korpschef. Wij zijn het hartgrondig eens met deze stelling. De implicaties gaan naar ons idee veel verder dan het veranderen van een woord, want verbale vernieuwing draagt niet bij aan de ontwikkeling van de politieorganisatie. Het is nodig om van perspectief te wisselen, dan wel het perspectief in ieder geval te verbreden: van reorganisatie naar organisatieontwikkeling. Wij gebruiken het begrip ‘organisatieontwikkeling’ dan in lijn met het (pioniers)werk van French & Bell, die het begrip reserveren voor het veranderen of beïnvloeden van de mens in de organisatie en de processen tussen mensen: ‘the human side of organizations’.

We hebben te maken met een grote organisatie in ontwikkeling, laten we het dan ook zo beschouwen

Het perspectief van organisatieontwikkeling sluit goed aan bij een andere (verander)opgave die de korpschef heeft geformuleerd: het herstellen van de balans tussen centraal en decentraal. De politie is van 26 naar 1 gegaan en moet nu van 1 naar 11, aldus de korpschef. De verbinding tussen beide opgaven is dat de politie weliswaar ‘een grote organisatie in ontwikkeling’ is, maar de ontwikkeling van de politieorganisatie afhankelijk is van de lokale dynamiek. Met lokaal verwijzen we dan naar de dynamiek in uitvoerende teams en managementteams. Die lokale dynamiek kan beperkt worden beïnvloed vanuit een centrum. Dat moet vooral lokaal gebeuren. Het herstellen van de balans tussen centraal en decentraal impliceert dat de politietop dit als uitgangspunt neemt en op basis hiervan streeft naar het reduceren van centrale beleidsontwikkeling en het faciliteren en stimuleren van decentrale team- of praktijkontwikkeling (zie ook het artikel van Jan Nap in het Tijdschrift voor de Politie over praktijkontwikkeling als strategie). Spelen met weerbarstigheid is naar ons idee een gedachtegoed dat de politie kan helpen in de (lokale) ontwikkeling van de organisatie.

Sinds Spelen met weerbarstigheid is verschenen, hebben wij nieuwe ervaringen opgedaan met ontwikkeltrajecten in politieteams en casuïstiek tijdens opleidingsdagen. Deze ervaringen en recent onderzoek hebben wij benut voor het maken van een ontwikkelmodel voor politieteams. Met dit ontwikkelmodel beogen we de stadia van ontwikkeling van politieteams zichtbaar te maken. Dit model kan door leidinggevenden, medewerkers en/of adviseurs worden gebruikt om te bepalen waar een team in zijn ontwikkeling staat (diagnose). Daarnaast kan het houvast geven bij het identificeren van hefbomen voor organisatieontwikkeling (veranderstrategie). In dit white paper presenteren we een eerste versie van het model. Het zal vermoedelijk niet de laatste versie van het model zijn, want ons werk in de praktijk gaat verder en het reflecteren op – en conceptualiseren van onze ervaringen (en die van anderen) ook. Blijft u onze publicaties en blogs dus volgen.

Politieteams in drie stadia van ontwikkeling

De kern van het model is een onderscheid tussen drie ontwikkelstadia en een aantal ontwikkeldimensies. Het betreft de volgende ontwikkelstadia:

  • Teruggang: de bijdrage van (processen tussen) politiemensen aan de bedoeling van de politieorganisatie neemt af. Dit ontwikkelstadium kan ook ‘verwaarlozing’ worden genoemd.
  • Stilstand: de bijdrage van (processen tussen) politiemensen aan de bedoeling van de politieorganisatie blijft gelijk. Dit ontwikkelstadium kan ook ‘verzanding’ worden genoemd.
  • Vooruitgang: de bijdrage van (processen tussen) politiemensen aan de bedoeling van de politieorganisatie neemt toe. Dit ontwikkelstadium kan ook ‘vernieuwing’ worden genoemd.

De ontwikkelstadia – de 3V’s – beschrijven de ‘toestand’ waarin een team zich, ook in relatie tot de vorming van de nationale politie, bevindt. Deze toestand kan worden geconcretiseerd aan de hand van een aantal dimensies. Dit zijn in de eerste plaats (wij hanteren voor het gemak brede en eenvoudige definities):

  • Leiderschap: de wijze waarop leidinggevenden (gezamenlijk) hun rol invullen.
  • Medewerkerschap: de wijze waarop medewerkers (gezamenlijk) hun rol invullen.
  • Primair proces: de wijze waarop het politiewerk wordt uitgevoerd.

We hebben daarnaast gemerkt dat de wijze waarop veranderingen worden aangepakt iets zegt over het ontwikkelstadium van een politieteam. Dit is de vierde dimensie. Iedere dimensie valt uiteen in twee of meer aspecten. De combinatie van ontwikkelstadia en dimensies/aspecten leidt tot het volgende model.

tabel-1-750
Bij bovenstaand model zijn vanzelfsprekend allerlei kanttekeningen en nuanceringen te plaatsen. Wij ‘beperken’ ons tot zes opmerkingen:

  1. Er is niet voor iedere ontwikkelfase een unieke set van kenmerken gedefinieerd. Tussen de fase van teruggang en stilstand bestaat enige overlap. Dit roept de vraag op hoe nuttig het onderscheid dan is. Wij menen dat er in de praktijk voldoende verschil zichtbaar is om onderscheid te maken. We hebben ervoor gekozen om niet ‘kunstmatig’ vast te houden aan een unieke invulling per aspect per fase.
  2. Er zijn ongetwijfeld meer dimensies en aspecten relevant voor het beschrijven van ontwikkelstadia van politieteams. Kortom: we houden ons van harte aanbevolen voor de input van anderen!
  3. Een politieteam bevindt zich veelal niet helemaal in één ontwikkelstadium. Anders gezegd: op de uiteenlopende aspecten kan in termen van ontwikkelstadia verschillend worden ‘gescoord’. Het is echter wel waarschijnlijk dat het dan naastgelegen ontwikkelstadia betreft.
  4. De ontwikkeling van een politieteam verloopt niet lineair. Het is eerder twee of drie stappen voorwaarts en dan weer eens een stap terug. Leerprocessen gaan nu eenmaal gepaard met pieken en dalen (zie ook Spelen met weerbarstigheid).
  5. Het ontwikkelmodel heeft primair betrekking op basisteams. Dit geldt in het bijzonder voor de uitwerking van het primair proces. Wij vermoeden tegelijkertijd dat een deel van het model ook van toepassing is op – en goed bruikbaar is voor andere politieteams. Dit vermoeden baseren wij op onze ervaringen in andere politieteams, onder andere in het kader van een actieonderzoek naar het doorbreken van opsporingsroutines dat wij aan het opstarten zijn.
  6. De organisatiecontext is niet meegenomen in het model. Deze afbakening neemt niet weg dat de bredere organisatiecontext wel van invloed is op de ontwikkeling van politieteams (waar nodigt deze context toe uit?). Zo hebben we hebben gemerkt dat het samenspel tussen de (hiërarchische) niveaus er – in het licht van teamontwikkeling – toe doet.

Hieronder worden de drie ontwikkelstadia of –fasen uitgewerkt. Vanwege de aanwezigheid van overlap tussen de fasen van teruggang en stilstand wordt de fase van teruggang uitgebreider beschreven dan de fase van stilstand.

Kenmerken van politieteams in een fase van teruggang

Teruggang wordt in de systeemdynamica ook wel ‘regressie’ wordt genoemd. Het wil in essentie zeggen dat de bijdrage van de mens en de processen tussen mensen aan de bedoeling van de organisatie afneemt. Wat zien we bij politieteams die zich in een fase van regressie bevinden?

Leiderschap: strijd en onvermogen

Het eerste en wellicht meest belangrijke kenmerk van politieteams in een fase van regressie is de aanwezigheid van strijd in het leidinggevend team: de groep teamchefs, operationeel experts en deels ook operationeel specialisten. Er zijn grofweg twee varianten. De eerste variant is strijd tussen teamchefs (dan wel een operationeel specialist die min of meer taken van een teamchef vervult). Het gaat dan om teamchefs die als gevolg van het (individugerichte) selectieproces tot elkaar zijn ‘veroordeeld’, maar niet tot een constructieve manier van samenwerken kunnen komen. Dit kan verschillende redenen hebben. Een van de redenen is de aanwezigheid van stijlverschillen: stijlverschillen hebben de potentie tot complementariteit, maar als het niet lukt om deze potentie te benutten, dan kan gemakkelijk verwijdering optreden. De tweede variant is strijd tussen teamchefs en operationeel experts. De achtergronden bij deze strijd hebben vaak te maken met de impact van de invoering van het Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie (LFNP) op de personen die operationeel expert zijn geworden – wij omschrijven deze impact als onzekerheid in hun professionele identiteit – en de komst van (veelal) een nieuwe teamleiding ten opzichte van een (deels) bestaande groep operationeel experts. Een strijd in de teamleiding (de eerste variant van strijd) kan overigens ook gemakkelijk leiden tot daarmee samenhangende ‘kampen’ in de groep operationeel experts. In alle gevallen zijn er binnen het leidinggevend team groepen ontstaan met het daaraan verbonden wij-zij denken. De strijd is in essentie een machtsstrijd: wie heeft het in het team voor het zeggen?

Een machtsstrijd in het leidinggevend team heeft impact op het functioneren van het gehele team. Een strijd in de leiding sijpelt namelijk altijd door naar de werkvloer en zorgt ook op de werkvloer gemakkelijk voor verdeling in verschillende ‘kampen’, al kan er ook sprake zijn van eensgezindheid over wie (in hun ogen) niet geschikt is of zelfs niet ‘deugt’. Daarnaast zorgt de strijd in het leidinggevend team ervoor dat het leidinggevend team vooral druk is met zichzelf. Men is aan het overleven. Niet alleen in relatie tot de hectiek, maar ook in termen van positie. Het spel moet worden gespeeld. Hier lijden de politietaak en ontwikkeling van het team onder. De tragiek is dat een machtsstrijd in het leidinggevend team zich niet zelden afspeelt in politieteams die dit het minst kunnen gebruiken. Dit zijn politieteams die, als gevolg van het gebrek aan begeleiding in ontwikkeling door leidinggevenden, kenmerken van een ‘verwaarloosd’ team vertonen. Dit wil onder andere zeggen dat het ontbreekt aan structuur – in de vorm van bijvoorbeeld eisen aan de taakuitvoering, werkoverleg en gesprekken over ontwikkeling en functioneren – en er veelal sprake is van een groepsdynamiek die wordt gekenmerkt door negatieve werkelijkheidsbeelden en mechanismen van uitsluiting. Strijd in het leidinggevend team is funest voor een verwaarloosd team, omdat juist een team met kenmerken van verwaarlozing baat heeft bij eenheid in leiderschap op operationeel niveau. Deze strijd zorgt er ook voor dat het leidinggevend team – het gaat dan in het bijzonder om de teamchefs – veelal niet in staat om de context te managen op een manier die de ontwikkeling van het team ondersteunt. Dit komt tot uiting in het aannemen van alle opdrachten en verzoeken die van boven komen, ook al kunnen deze het ontwikkelproces van het team (verder) verstoren. Kortom: wat van boven moet, is leidend. Het ontbreekt aan een hitteschild tussen het team en de druk van boven.

De tragiek is dat een machtsstrijd in het leidinggevend team zich niet zelden afspeelt in teams die kenmerken van ‘verwaarlozing’ vertonen.

Medewerkerschap: loslaten en klagen

Een voornaam kenmerk van politieteams in een fase van regressie is afnemend eigenaarschap van medewerkers voor de ontwikkeling en uitoefening van het politievak: medewerkers die loslaten en onverschillig worden ten opzichte van hun vak. Het risico van afnemend eigenaarschap van uitvoerende politiemensen is onlosmakelijk verbonden met de vorming van de nationale politie. Dit komt in de eerste plaats doordat de vorming van de nationale politie zorgt voor meer onzekerheid, afstand en anonimiteit. Deze ontwikkelingen staan haaks op waar veel politiemensen behoefte aan hebben, namelijk zekerheid, nabijheid en bekendheid. De vorming van de nationale politie gaat daarnaast, in de ogen van een deel van de politiemensen, gepaard met een verslechtering van de randvoorwaarden voor de uitvoering van het werk. Hierbij kan, voor wat betreft de basisteams, worden gedacht aan het sluiten van bureaus, veranderingen in het wagenpark en dergelijke. Kortom: op de werkvloer kan gemakkelijk een gedeelde werkelijkheid ontstaan waarin centraal staat dat de basis voor het politiewerk steeds minder op orde is. Het voorgaande wil nadrukkelijk niet zeggen dat de vorming van de nationale politie per definitie leidt tot afnemend eigenaarschap. Op het punt van eigenaarschap manifesteren zich namelijk verschillen tussen politieteams, terwijl zij allemaal onderdeel zijn van het vormingsproces van de nationale politie.

Politieagenten sluiten zich af voor de ambities en ontwikkeling van de politieorganisatie als in hun ogen de basis voor de uitvoering niet (of steeds minder) op orde is. Slachtofferschap wordt dan dominant en klagen over ‘de’ politieorganisatie is hier het voornaamste symptoom van. Dit klagen gaat gepaard met een sterk verlangen naar vroeger, toen het nog wel goed was. Bij dit verlangen past een uitspraak uit het omdenken: we zien het verleden als beter dan het was en het heden als slechter dan het is. Deze relativering ontbreekt in de fase van regressie. Teams waarin het eigenaarschap op de werkvloer afneemt, zijn veelal niet in staat om dit tij te keren. Een van de redenen hiervoor is dat zij er niet in slagen om medewerkers invloed terug te geven op hun eigen situatie, terwijl deze invloed als een (gedeeltelijke) compensatie van onzekerheid kan functioneren. Medewerkerparticipatie krijgt in deze teams namelijk invulling door middel van meeweten: medewerkers worden geïnformeerd over allerlei veranderingen en daarmee blijft de situatie dat medewerkers veranderingen ondergaan in stand. Dit meeweten bestaat uit een opeenvolging van boodschappen over verschillende onderwerpen, die vooral door middel van email worden gecommuniceerd (wat de afstand en anonimiteit, die medewerkers ervaren, versterkt). Het ontbreekt aan een samenhangend veranderverhaal over het omvangrijke proces dat ook wel de vorming van de nationale politie wordt genoemd: waarom, waartoe, wat, hoe en wie?

Het ontbreekt aan een samenhangend verhaal over het omvangrijke proces dat ook wel de vorming van de nationale politie wordt genoemd.

Politiewerk: voortschrijdende anonimisering en incidentgerichtheid

In politieteams in een fase van regressie zorgen de veranderingen in het kader van de vorming van de nationale politie – zoals het (deels) vergroten van de teams en werkgebieden, het sluiten van bureaus en het verder digitaliseren van de dienstverlening – voor een voortschrijdende anonimisering in de relatie met – en dienstverlening aan burgers. Deze teams zijn onvoldoende in staat om de veranderingen die op hen afkomen te hanteren op een manier die zorgt voor nieuwe en eigentijdse verbindingen met de omgeving. Dit heeft alles te maken met het afnemende eigenaarschap: er ontstaan op de werkvloer nauwelijks initiatieven voor het realiseren van deze verbindingen, terwijl deze verbindingen juist daar hard nodig zijn.
Bij het bovenstaande speelt mee dat men er niet in slaagt om van de subteams een verband te maken dat betekenisvol is voor de relatie met de buitenwereld (werkverband) en voor de onderlinge relaties (sociaal verband). Een functionele ordening kan het laten ontstaan van betekenisvolle verbanden bemoeilijken (bijvoorbeeld ten opzichte van een geografische ordening). In (basis)teams die ontstaan uit samenvoegingen zijn teamchefs er echter geregeld van overtuigd dat een functionele ordening nodig is om er één team van te maken. Een geografische ordening zorgt gemakkelijk voor fragmentatie, zo is de gedachte. Ook vraagt men zich af of er wel voldoende verandert als de werkcontext voor medewerkers hetzelfde blijft: wordt de boel wel voldoende opgeschud?

Een ander kenmerk van de uitvoering van het politiewerk is dat een incidentoriëntatie in de manier van werken dominant is, dan wel dominanter is geworden. Ook dit relateert aan afnemend eigenaarschap: men richt zich op wat wordt beschouwd als de essentie van het werk en op wat vertrouwd is – het afhandelen van meldingen – en neemt geen verantwoordelijkheid om te komen tot een meer probleemgerichte manier van werken. Daarnaast wordt de noodhulp in de hiervoor geschetste context gemakkelijk een informeel subteam, omdat men in de noodhulp de nabijheid en bekendheid vindt, die in de formele subteams wordt gemist. Dit versterkt de incidentoriëntatie in de uitvoering van het politiewerk en zet de wijkagenten en de gebiedsgebonden, probleemgerichte benadering veelal op afstand. Hoewel we ons hier richten op de basispolitiezorg is het van belang op te merken dat zich binnen de recherche vergelijkbare patronen kunnen voordoen: in bijvoorbeeld districtsrecherches verloopt vernieuwing in het werk (waaronder probleemgericht opsporen) moeizaam als het samenvoegen van voormalige organisatieonderdelen en concentratie van activiteiten op bepaalde locaties aan de orde zijn. In perioden van onzekerheid en verwarring hebben vertrouwde manieren van doen nu eenmaal de neiging om zich te verstevigen.

Veranderaanpak: overleven zonder idee

In politieteams in een fase van regressie is er sec genomen geen veranderaanpak. De betrokkenen richten zich op het overleven in de operatie en de onderlinge strijd – de mailboxen stromen ondertussen over – en hebben nauwelijks aandacht en energie (over) voor de aanpak van teamontwikkeling. De veranderaanpak valt bij voortduring van de (impliciete) agenda af. Er zijn opdrachten die van hogerhand worden aangenomen en worden uitgevoerd om het team ‘in werking te brengen’, maar deze hebben vooral betrekking op structuren en systemen (waaronder procedures). In werkgroepen spreken leidinggevenden en medewerkers met elkaar over veranderingen, maar van betekenisvolle verandering in de praktijk is niet of nauwelijks sprake. Er worden vooral mensen verplaatst en labels ‘omgehangen’. Men heeft weinig idee bij het vormgeven van een aanpak die de praktijk daadwerkelijk aanraakt. Er worden geen interventies ontworpen en uitgevoerd. Het lukt niet om de rol van veranderaar goed in te vullen en er is (daardoor) sprake van onvoldoende verandervermogen om in een volgende fase van ontwikkeling te komen.

In perioden van onzekerheid en verwarring hebben vertrouwde manieren van doen nu eenmaal de neiging om zich te verstevigen.

Kenmerken van politieteams in een fase van stilstand

Stilstand wil in essentie zeggen dat de bijdrage van de mens en de processen tussen mensen aan de bedoeling van de organisatie hetzelfde blijft als deze was. Er is geen verbetering noch verslechtering. Wat zien we bij politieteams die zich in een fase van stilstand bevinden?

Leiderschap: los zand en onvermogen

De situatie in het leidinggevend team wordt bij politieteams in een fase van stilstand gekenmerkt door los zand. Dit wil zeggen dat iedereen op zijn of haar eigen manier bezig is met overleven en effectieve samenwerking ontbreekt. De overleefstand moet worden begrepen tegen de achtergrond van de context waarin teamchefs en operationeel experts zich met elkaar bevinden: de werkcontext is chaotisch en vraagt om een optimaal samenspel, terwijl men nauwelijks op elkaar is ingespeeld. Dat is geen gunstige combinatie voor teamontwikkeling. Het gebrek aan effectieve samenwerking manifesteert zich tussen de teamchefs, maar vooral tussen de teamchefs en operationeel experts (en in mindere mate operationeel specialisten). Teamchefs en operationeel experts hebben elkaar gevangen in een aantal patronen dat een effectief samenspel belemmert. Zo hebben teamchefs in de regel het gevoel dat zij ‘eraan moeten trekken’ en de operationeel experts ‘achteroverleunen’. Operationeel experts hebben echter de indruk dat zij ‘er niet meer over gaan’ en ze zien teamchefs op een manier optreden die deze indruk bevestigt. Teamchefs beschouwen dit zelf als het ‘springen’ in de ‘gaten’ die anderen laten vallen en beseffen zich onvoldoende dat deze wellicht begrijpelijke neiging de positie en het eigenaarschap van de operationeel experts (verder) verzwakt.

De werkcontext is chaotisch en vraagt om een optimaal samenspel, terwijl men nauwelijks op elkaar is ingespeeld.

Een vergelijkbaar mechanisme doet zich voor rondom de besluitvorming. Operationeel experts willen graag volwaardig meedoen in de besluitvorming, maar ze worstelen met het nemen van verantwoordelijkheid als besluiten, die op de werkvloer vermoedelijk kritisch worden benaderd, moeten worden uitgedragen. Dan is de verleiding groot om in het contact met uitvoerende politiemensen te verwijzen naar de teamchefs (‘zij hebben dat besloten’). Teamchefs krijgen hierdoor weer meer de indruk dat ze het alleen moeten doen en gaan zich ook als zodanig gedragen. Zo sluiten vicieuze cirkels zich en staat de collectiviteit van het leiderschap – en daarmee ook de ontwikkeling van het team – op achterstand.

Een voorname indicator van los zand heeft betrekking op de mate waarin teamchefs en vooral operationeel experts management-overleggen bezoeken en de wijze waarop deze overleggen verlopen. Vooral operationeel experts zijn, geregeld zonder opgaaf van reden, afwezig (in geval van strijd wordt het veelal belangrijk gevonden om aanwezig te zijn, omdat gedurende het management-overleg een belangrijk deel van de strijd plaatsvindt). Indien men wel aanwezig is, is er onder sommigen sprake van zichtbaar ‘afhaakgedrag’. Leidinggevenden spreken zich niet uit en leggen hun gevoel niet op tafel, ondanks de vele emoties die in de onderstroom spelen. In verschillende opzichten is vrijblijvendheid de informele norm geworden, wat vooral goed merkbaar is in de opvolging van gemaakte afspraken. Mede als gevolg van het gebrek aan samenwerking in het leidinggevend team is men – net als in de fase van regressie – veelal niet in staat om de context te managen op een manier die de ontwikkeling van het team ondersteunt. Kortom: het ontbreekt ook in deze fase aan een hitteschild tussen het team en de druk van boven.

Medewerkerschap: richten op werk en afkeren van de organisatie

In de fase van stilstand richten medewerkers zich op wat zij altijd al hebben gedaan: het goed uitoefenen van hun vak. Zij laten dit gelukkig niet los, maar houden vast. Zij nemen echter geen verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het politievak en het team dan wel de organisatie. Hierbij speelt mee dat medewerkers weliswaar worden gevraagd om te participeren in de ontwikkeling van het team, maar deze participatie heeft vooral het karakter van meedenken in het domein van de leiding. Dit krijgt bijvoorbeeld vorm door middel van werkgroepen met een vertegenwoordiging van medewerkers die voorstellen maken waarover de teamleiding uiteindelijk beslist. Deze manier van werken resulteert geregeld in teleurstelling wanneer de teamleiding voorstellen niet (helemaal) overneemt. Medewerkers zien daarin de bevestiging dat ze toch nauwelijks invloed hebben en sluiten zich dan gemakkelijk af voor de ontwikkeling van de politieorganisatie. Dit is merkbaar in de afnemende bereidheid van medewerkers om te participeren in dit soort initiatieven (van leidinggevenden). Een ander kenmerk van het handelen van medewerkers in politieteams in deze fase is dat zij profiteren van het losse zand in het leidinggevend team. Dit wil zeggen dat leidinggevenden geregeld tegen elkaar worden uitgespeeld op een manier die tegemoetkomt aan de belangen van medewerkers. In een politieteam waarin het leidinggevend team wordt gekenmerkt door los zandkunnen de machtsverhoudingen dan ook gemakkelijk doorslaan in het voordeel van medewerkers (dit geldt overigens ook voor teams in ‘regressie’). In het samenspel met medewerkers kan onder sommige leidinggevenden vermijdingsgedrag ontstaan. Men probeert het directe contact met medewerkers dan in te perken, terwijl volhoudende aanwezigheid in een politieteam zo belangrijk is (deze term lenen we van Paul Verhaeghe). Andere leidinggevenden doen het tegenovergestelde en zoeken de verbinding, maar vergeten dat begrenzen met afstand en op basis van verschil ook nodig is. Deze verschillen in benadering illustreren het eerdergenoemde losse zand.

Veranderaanpak: oriëntatie op het daar en straks zonder verandervermogen

In politieteams in een fase van stilstand besteedt men, meer dan bij politieteams in een fase van regressie, aandacht aan de aanpak van teamontwikkeling. Men richt zich hierbij sterk op de zogenaamde stip op de horizon: het daar en straks. Vooral leidinggevenden hebben regelmatig sessies met elkaar om een visie op de toekomst van het team te ontwikkelen. Om die toekomst te realiseren, worden er veel veranderopgaven opgepakt. Dit hangt ook samen met de eerder gemaakte opmerking over hoe met de (verander)context wordt omgegaan (ontbreken van hitteschild). Hoe dan ook, de omvang van verandering gaat voor de diepgang van verandering. Men doet alles half. Hierbij is de aandacht gericht op het veranderen van structuren en systemen. Voor zover er aandacht is voor het beïnvloeden van gedrag en samenspel heeft deze vooral het karakter van het in kleine kring bedenken en beschrijven van hoe het zou moeten zijn (daar en straks). Men doet meer van hetzelfde, ook voor veranderopgaven waar dit merkbaar niet werkt. De interventies die op het gebied van gedrag en samenwerking worden uitgevoerd, missen inbedding in een traject. Er is bijvoorbeeld, al dan niet onder begeleiding van een teamcoach, geïnvesteerd in een kennismakingstraject in het leidinggevend team. Men heeft elkaar persoonlijk beter leren kennen en ‘goede gesprekken’ gevoerd, maar is er al snel achter gekomen dat de hei de praktijk niet is en vertrouwen inderdaad te paard gaat. Daarnaast is kenmerkend dat er geregeld losstaande interventies worden ingezet – zoals een (halve) dag een organisatieopstelling – die geen kop en staart hebben en daardoor blijvende impact op teamontwikkeling missen. Het zakt weer weg en soms wordt het zelfs slechter. Veranderen wordt simpelweg niet als een vak benaderd.

Kenmerken van politieteams in een fase van vooruitgang

Vooruitgang wil in essentie zeggen dat de bijdrage van de mens en de processen tussen mensen aan de bedoeling van de organisatie toeneemt. Er is sprake van een verbetering in het functioneren van het politieteam. Wat zien we bij politieteams die zich in een fase van vooruitgang bevinden?

Leiderschap: eenheid en hitteschild

Een eerste kenmerk van het leiderschap in een politieteam in een fase van vooruitgang is dat er sprake is van collectief leiderschap. Dit wil zeggen dat de teamchefs en operationeel experts in hun manier van handelen in het team – op essentiële punten – afgestemd zijn en elkaar steunen. De dynamiek in het politieteam is onderwerp van gesprek, evenals het eigen optreden in die dynamiek. Hierdoor treden leidinggevenden door de bank genomen als een eenheid op. Het leidinggevend team heeft autoriteit en dat is echt iets anders dan macht. De eenheid in het leidinggevend team is ook zichtbaar in de wijze waarop bijvoorbeeld met portefeuilles wordt omgegaan: portefeuilles worden samen ontwikkeld en het is normaal om de portefeuilles van elkaar ‘aan te raken’. Kenmerkend is dat de (generieke) operationeel experts zich gedragen als politieleider (rolopvatting) en door het team ook als politieleider worden beschouwd. Men heeft de historie van het LFNP en eventuele teamsamenvoegingen achter zich gelaten en richt zich op de mogelijkheden die het nieuwe speelveld biedt. De betrokkenen zijn erin geslaagd om op dit speelveld een nieuw samenspel te ontwikkelen dat eenieder zoveel mogelijk in zijn of haar kracht zet.

Het leidinggevend team heeft autoriteit en dat is echt iets anders dan macht.

De management-overleggen geven de betrokkenen in de regel energie, gevoelens en emoties komen met enige regelmaat op tafel, hulpvragen worden aan elkaar gesteld en ook gedoe wordt waar nodig besproken. Het leidinggevend team is voor de teamchefs en operationeel experts een plek waar zij steun kunnen krijgen, onder andere in het omgaan met de werkdruk, de complexiteit van de opgave en de onzekerheid en emoties op de werkvloer. Doordat de teamchefs en operationeel experts met elkaar in gesprek zijn over de dynamiek in – en ontwikkeling van het team, hebben zij ook een min of meer gezamenlijk beeld van wat het team wel en niet aankan (zone van naaste ontwikkeling). Op basis hiervan doet de teamleiding alles wat in haar mogelijkheden ligt om de context te managen. Dit wil zeggen dat zij als een hitteschild fungeert tussen de politieorganisatie en het team. Opdrachten en verzoeken vanuit hogere echelons die een verstorende invloed (kunnen) hebben op de ontwikkeling van het team worden door de teamleiding niet zomaar geaccepteerd. De teamleiding heeft een goed verhaal over (de ontwikkeling van) het eigen team en dat doet ertoe in het samenspel in de hiërarchie.

Medewerkerschap: eigenaarschap en invloed

Het vermoedelijk meest belangrijke kenmerk van politieteams in een fase van vooruitgang is dat medewerkers eigenaarschap nemen voor de ontwikkeling van het politievak en het team. Dit wil zeggen dat medewerkers de ontwikkeling van het vak – het voortdurend verbeteren van het politiewerk in het eigen gebied – beschouwen als een eigen verantwoordelijkheid in plaats van een verantwoordelijkheid van de politieorganisatie. Dit uit zich onder andere in het frequent reflecteren op de uitvoering van het politiewerk (bijvoorbeeld met behulp van Blauw Vakmanschap), het bijhouden van kennis omtrent bevoegdheden (bijvoorbeeld met behulp van Profchecks) en dergelijke. De ontwikkeling van het team wordt door velen ook gezien als een opgave waaraan zij een bijdrage willen en kunnen leveren. Hierbij speelt mee dat de medewerkers door de leidinggevenden worden uitgenodigd om mee te doen. Dit wil zeggen dat leidinggevenden invloed afstaan aan medewerkers zonder vooropgezette bedoelingen en in staat zijn om op hun handen te (gaan) zitten en eigenwijsheid te waarderen. Doordat de inbreng van medewerkers serieus wordt genomen, wordt hun invloed daadwerkelijk geactiveerd en dit zorgt voor positievere gevoelens ten opzichte van de politieorganisatie. In deze politieteams gebeurt ook iets anders: medewerkers ontplooien vanuit hun eigenaarschap allerlei initiatieven waar leidinggevenden bij aansluiten. Waar nodig worden deze initiatieven door leidinggevenden gefaciliteerd door blokkades te slechten en (financiële) randvoorwaarden te organiseren. Dit wil zeggen dat medewerkers niet alleen meedoen in het domein van de leiding (randvoorwaarden), maar de leiding ook meedoet in het domein van medewerkers (vak). Gelijkwaardigheid en verschil gaan samen. In de interactie tussen leidinggevenden en medewerkers worden wederzijds (hulp)vragen gesteld en antwoorden gegeven.

Doordat de inbreng van medewerkers serieus wordt genomen, wordt hun invloed daadwerkelijk geactiveerd en dit zorgt voor positievere gevoelens ten opzichte van de politieorganisatie.

Politiewerk: nieuwe nabijheid en probleemgerichtheid

In politieteams in een fase van vooruitgang vindt blijvende vernieuwing van het politiewerk plaats. Het gaat dus niet over initiatieven aan de randen van het team die snel weer ‘doodbloeden’, maar om een doorgaande stroom van creatieve ideeën en initiatieven die vanuit eigenaarschap van leidinggevenden en medewerkers ontstaan. De (eigenaarschap ten behoeve van) vernieuwing in het politiewerk wordt gestimuleerd doordat het een politieteam in de fase van vooruitgang lukt om ‘klein’ op een betekenisvolle manier binnen ‘groot’ te organiseren. In deze teams zijn clusters (of sub-teams met andere benamingen) binnen het grotere geheel veelal geografisch ingedeeld, zodat de kans op (hernieuwde) binding met (delen van) het werkgebied wordt vergroot. Andere omstandigheden die vernieuwing van het politiewerk ondersteunen, bestaan uit een onderstroom die gezond is en een basis die voldoende op orde is om op voort te kunnen bouwen (randvoorwaarden voor het politiewerk). Het draagt er allemaal aan bij dat de aandacht en energie op het werk en ‘buiten’ zijn gericht. En dat creëert weer energie, omdat het werk verbindt en die verbinding interne beslommeringen kan relativeren. Zo sluiten vicieuze cirkels met positieve effecten zich.

Wat zijn de inhoudelijke kenmerken van de hier bedoelde vernieuwing? We beperken ons tot twee kenmerken. Een eerste kenmerk van vernieuwing van politiewerk is dat er nieuwe manieren worden gevonden om de nabijheid en het contact met burgers te organiseren. Hierbij kan worden gedacht aan pop-up politiebureaus, wijktafels, rent-an-agent, allerlei activiteiten op social media, et cetera. Kortom: er is geen sprake van anonimisering ten opzichte van burgers, maar van nieuwe nabijheid. Deze initiatieven bestaan naast de teleurstelling die onder sommigen leeft over bijvoorbeeld het sluiten van politiebureaus. Deze teleurstelling ‘verlamt’ niet, maar maakt juist actief. Een tweede kenmerk van de vernieuwing is dat er in het team in toenemende mate probleemgericht wordt gewerkt. Dit wil zeggen dat het politiewerk niet alleen wordt beschouwd als het vangen van boeven en afhandelen van incidenten, maar ook als het aanpakken van achterliggende problemen en oorzaken, zodat duurzame effecten kunnen worden bereikt. Rondom specifieke problemen werken de verschillende disciplines binnen het team – zoals rechercheurs, wijkagenten en (senior) medewerkers gebiedsgebonden politie – effectief samen om tot een probleemgerichte aanpak te komen. De samenwerking met andere disciplines binnen de politie (zoals de informatieorganisatie), partners en burgers is veelal een onderdeel van deze aanpak, aangezien er vaak een combinatie van inzet en maatregelen nodig is om tot duurzame effecten te komen. Naast inhoudelijke vernieuwing vindt er in teams in de fase van vooruitgang ook veel organisatorische vernieuwing plaats, bijvoorbeeld waar het gaat over (zelf)roosteren en de interne communicatie.

Veranderaanpak: ontwikkelen vanuit het hier en nu

De beweging die in een politieteam in de fase van vooruitgang plaatsvindt, kan niet los worden gezien van de veranderaanpak die in deze teams wordt uitgevoerd. Deze aanpak heeft een aantal kenmerken. Het eerste kenmerk is verweven met het eerder beschreven leiderschap: leidinggevenden geven invulling aan de rol van veranderaar en managen de context op een manier die de ontwikkeling van het team ondersteunt of in ieder geval niet verstoort (hitteschild). Een ander kenmerk is dat men zich in deze teams vooral oriënteert op het hier en nu en in veel mindere mate op het daar en straks. In termen van Jan Nap is men klaarwakker en niet aan het dromen (stip op de horizon). De leidinggevenden hebben een goed beeld van het ontwikkelstadium van het team en sluiten in hun verander- of ontwikkelambitie hierbij aan, zodat het team in staat is om een volgende stap te zetten. In de aanpak wordt gekozen om te investeren in een aantal hefbomen die de bestaande situatie in beweging kunnen zetten. Er worden een paar belangrijke veranderingen goed aangepakt. Diepgang van verandering gaat vóór omvang van verandering. De veranderaspecten die centraal staan, hebben te maken met het gedrag van – en tussen mensen, omdat men ervan overtuigd is dat deze aspecten vooral van invloed zijn op hoe het in het team gaat en op hoe het politiewerk wordt uitgevoerd. In de aanpak worden interventies in samenhang ontworpen en uitgevoerd, zodat interventies elkaar versterken en er een sneeuwbaleffect ontstaat dat voor beweging zorgt. In een politieteam in de fase van vooruitgang is men (ook) bezig om het veranderen te veranderen (zie wederom het artikel van Jan Nap over praktijkontwikkeling als strategie).

In een politieteam in een fase van vooruitgang is men (ook) bezig het veranderen te veranderen.

Collectief leiderschap en eigenaarschap in de uitvoering als belangrijkste hefbomen

Een relevante vraag is wat men in en rondom politieteams kan doen om ontwikkeling te bevorderen. In Spelen met weerbarstigheid hebben wij het antwoord op deze vraag uitgewerkt in tien handelingsperspectieven die kunnen worden gebruikt om de patronen te doorbreken die ontwikkeling belemmeren. Tijdens de verschillende momenten waarop wij het gedachtegoed hebben overgedragen aan leidinggevenden, medewerkers en adviseurs hebben wij geregeld de vraag gekregen welk patroon de ontwikkeling van politieteams nu eigenlijk het meest belemmert. Het wetenschappelijke antwoord op deze vraag is: dat hebben we niet onderzocht. Op basis van onze ervaringen in de afgelopen maanden kunnen we echter voorzichtig stellen dat disfunctionele machtsdynamieken en dun eigenaarschap funest zijn voor de ontwikkeling van politieteams. Dit komt ook tot uiting in het hiervoor behandelde model.
In het kader van de ontwikkeling van politieteams is het volgens ons daarom essentieel om (eerst) te investeren in collectief leiderschap en het activeren van invloed, oftewel eigenaarschap, van medewerkers. Wij hebben gemerkt dat het stimuleren van het eigenaarschap van medewerkers moeizaam gaat zonder collectief leiderschap. Daarom zijn wij er vooralsnog van overtuigd dat het investeren in collectief leiderschap een essentiële eerste stap is in de ontwikkeling van politieteams, die zich in een fase van regressie of stilstand bevinden. Hierbij is het onderscheid tussen de beide fasen overigens wel van belang. In een leidinggevend team waar veel strijd plaatsvindt, heeft de opgave van collectief leiderschap een ander karakter dan in een leidinggevend team dat wordt gekenmerkt door los zand. We richten ons hier vooral op de laatste categorie, omdat wij de indruk hebben dat er vaker sprake is van los zand dan van strijd.

De ontwikkeling van collectief leiderschap vanuit een situatie van los zand vraagt om het creëren van een effectief samenspel tussen teamchefs, operationeel experts en operationeel specialisten. Wat een effectief samenspel op hoofdlijnen inhoudt, is hiervoor al behandeld. Wat we niet hebben behandeld, is hoe het kan worden gecreëerd. Daar is geen bewezen stappenplan voor, maar er is wel iets over te zeggen. We markeren vier punten:

  • Open communicatie is essentieel. Dat klinkt als een open deur en dat is het ook, maar zonder open communicatie ontstaat vertrouwen maar moeizaam. De betrokkenen zullen met elkaar moeten delen wat hen bezighoudt, hoe men erin staat, welke onzekerheden worden ervaren, et cetera. Onveiligheid mag geen argument zijn om dit niet te doen.Onveiligheid is naar ons idee namelijk teveel een excuus geworden om een onvolwassen houding te continueren. Een kwetsbare houding wordt weliswaar in woorden gepropageerd, maar dit gebeurt zonder het besef dat kwetsbaarheid alleen betekenis heeft in relatie tot de aanwezigheid van (enige) onveiligheid. In een honderd procent veilige omgeving kan een houding nooit kwetsbaar zijn, want er staat niets op het spel. Men zal onveiligheid moeten leren verdragen om het – hoe paradoxaal ook – samen veiliger te maken. Het is tijd om de zinsnede ‘wij zetten een stap naar voren als anderen een stap naar achteren zetten’ ook in de eigen organisatie te laten zien.
  • Nieuw samenspel vraagt om een leerproces. Binnen de politie is er sprake van een grote mate van naïviteit rondom de invoering of het ‘in werking brengen’ van nieuwe functies en rollen. Er wordt impliciet vanuit gegaan dat mensen zich vanzelf gaan gedragen naar de – overigens vaak vrij algemene – beschrijvingen op papier. De praktijk laat iets anders zien, zeker waar het gaat over mensen die in het verleden op ongeveer dezelfde plek zaten, maar van wie nu ineens andere dingen worden verwacht. De voorgaande zinnen beperkten zich tot het individuele niveau, maar de echte verwarring ontstaat in het samenspel tussen al deze nieuwe functies en rollen. Die verwarring leidt tot verassingen, teleurstellingen, machtsclaims (‘ik ga erover’), twijfels over de intenties van de ander en ga zo maar door. Voer voor relationele conflicten. Nadat er op persoonlijk niveau ‘common ground’ is ontstaan (vorige bullet), is het daarom van belang te investeren in het leren van een nieuw samenspel, gekoppeld aan concrete opgaven in het werk. Naar die opgaven hoeft men gelukkig niet op zoek. Die zijn er meer dan genoeg.
  • Het gaat niet zonder er tijd voor vrij te maken. De overleefstand die men ervaart in de fase van regressie en stilstand zorgt voor een vicieuze cirkel die wordt gekenmerkt door het geven van prioriteit aan het urgente boven het belangrijke. Daardoor komt men niet aan het belangrijke – het eigen samenspel – toe, wat ervoor zorgt dat een ineffectief samenspel in stand blijft dat vrijwel iedereen in het leidinggevend team overbelast. Je kunt namelijk behoorlijk druk zijn als medewerkers geen eigenaarschap nemen en veel omhoog delegeren (en dat doorbreek je alleen als je daarin als leidinggevend team samen optrekt). Deze vicieuze cirkel kan alleen worden doorbroken door even (gezamenlijk) stil te staan en met veel commitment te kiezen voor de ontwikkeling van het leidinggevend team. Ook al heb je het gevoel dat je er geen tijd voor hebt.
  • Een professionele (ontwikkel)aanpak is van belang. Tijd vrij maken is een noodzakelijke, maar (zeker) geen voldoende voorwaarde voor het verbeteren van het samenspel. Voor de ontwikkeling van het leidinggevend team is het aan te bevelen om interventies te stapelen in een ontwikkeltraject. Het heeft de voorkeur om een dergelijk traject te laten begeleiden door een interne of externe begeleider, die in staat is om te spiegelen op het bestaande samenspel (onthullen) en vanuit waar het team staat stapsgewijs te werken aan een effectiever samenspel in de praktijk.

Het voorgaande is een pleidooi voor collectief en samenwerkend leiderschap. Juist in pittige tijden is het namelijk van belang om niet alleen jezelf (persoonlijk leiderschap), maar ook de ander te vinden.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *